Los resultados de Dell Technologies al cierre en abril del primer trimestre de su año fiscal 2022 [24.487 millones de dólares de ingresos, un 12% de incremento] aun cuando se compara con el peor momento de 2020, han dado alas a quienes sostienen que está a punto de aflorar un nuevo ciclo, probablemente largo, de inversiones empresariales en la renovación de infraestructuras tecnológicas. Jeff Clarke, número dos de la compañía, dijo compartir esa opinión: “la demanda de servidores se ha disparado y la de equipos de almacenamiento está reencontrando su momentum”. Y lo corroboró Ricardo Labarga, director general de la filial española, la mañana en que atendió la llamada de este blog.
Ricardo Labarga
Días antes, durante la conferencia Dell Tech World, se había concretado el lanzamiento del Proyecto Apex, que implica adoptar decididamente el modelo de negocio as-a-service, que conlleva la fórmula de pago por consumo o por suscripción, una tendencia que se generaliza en la industria.
Tengo la impresión de que Dell, como corporación, está haciendo unos movimientos que, tal vez exagerando, podrían indicar un viraje en su estrategia. Me refiero a la reventa sucesiva de compañías compradas años atrás. En este sentido, he leído unas declaraciones de Michael Dell en las que decía – cito de memoria – que “los inversores no están primando las empresas que combinan hardware y software”. Es sorprendente, porque parece desmentir lo que dijo cuando adquirió EMC y de paso VMware, que precisamente ahora es protagonista de un spinoff muy elaborado. ¿Cree que exagero?
No lo veo como un gran viraje estratégico. Cuando Michael Dell tomó la iniciativa de adquirir EMC y de fusionarla en Dell EMC, desde el primer momento declaró que su intención era que [nota: el conjunto llamado Dell Technologies] fuera el primer proveedor de infraestructura tecnológica del mercado. No dijo nada específico acerca del software, pero es notorio que este ha ido ganando peso en el conjunto de la industria y en el negocio de esta compañía. Incluso si habláramos sólo de almacenamiento, donde se puede decir que el hardware son unos discos y unos procesadores; todo lo que permite que funcionen y que ganen inteligencia, es software […]
Pero la desinversión alcanza a VMware
Es un buen ejemplo de lo que he dicho. El spinoff anunciado pero todavía no concretado tiene como propósito obtener más valor a dos compañías que han estado separadas y lo estarán aún más a partir de ese momento. En este caso no hay por qué deshacer una fusión que, deliberadamente, nunca se hizo […] Lo que sí ocurrirá es que Michael Dell será chairman y principal accionista de ambas, además de un pacto que, durante cinco años, reforzará los acuerdos comerciales y los desarrollos conjuntos de Dell y VMware
[…] Quería referirme a las desinversiones, que han sido media docena, en compañías de software adquiridas con posterioridad a 2016 y que se revenden, a buen precio, por cierto. Como es el caso todavía caliente de Boomi […]
Vamos a Boomi, entonces. Es una compañía especializada en plataforma como servicio, que ha mantenido cierta distancia de las inversiones en infraestructura tecnológica de su propietaria, Dell. No tenga la menor duda de que nos ha aportado un gran valor en ciertos proyectos, pero la realidad es que no ha tenido influencia sobre el core business […] Se ha considerado venderla por 4.000 millones de dólares y, como usted ha dicho, es un buen precio que aliviará el peso de la deuda contraída para comprar EMC. Pero al mismo tiempo, los acuerdos comerciales se van a mantener, por lo que Dell seguirá beneficiándose de la tecnología de Boomi
De modo que el know-how se queda en casa, además de los millones […]
Pues sí, pero también vamos a seguir teniendo la base de cliente que ya estaban comprando o usando software de Boomi. No parece que sea un mal movimiento.
[…] No estaría de más definir dónde empieza y dónde termina para Dell la noción de infraestructura tecnológica
Sí, es difícil trazar una línea divisoria porque el concepto se puede ampliar o estrechar tanto como se quiera, pero en el lenguaje corriente tendemos a asociar infraestructura con el hardware más que con el software. Dell hace una enorme inversión en software que incorpora a sus cabinas de almacenamiento, a sus servidores o a la consola de gestión del proyecto Apex, de esto hablaremos luego […] Somos una de las compañías que más invierten en I+D, 4.500 millones de dólares anuales, aproximadamente el 5% de nuestra facturación.
[…] Al mismo tiempo, se puede advertir en Dell menos entusiasmo por el movimiento de cargas hacia la nube pública. ¿Es signo de preferencia por la nube híbrida, en la que obviamente hay negocio de infraestructura?
La verdad es que más que de hibridez nos gusta hablar de multicloud. Al final, el objetivo de un cliente se puede resumir en retener una capacidad de administrar toda su informática. Cuando uno habla con los CIO, lo que dicen es que les gustaría ser capaces de integrar su legacy con lo nuevo que viene como fruto de las nubes públicas y poder manejar todo desde una consola […] No es tan distinto de lo que en el mercado se ha dado en llamar multicloud: que sea posible dar servicio a la organización con los atributos que son propios de una nube. Tiene que ser un formato rápido, ágil, facturable a cada usuario o asociable a cada uso. En el fondo, les da igual si se llama nube pública o nube privada […] Porque no todas hacen lo mismo ni son igualmente potentes o seguras ni resilientes para según qué aplicaciones.
Si esa visión es la que Dell comparte con VMware [risas]
Lo importante es que el objetivo sea manejar las distintas nubes, sean públicas o privadas, de la misma forma y que para el cliente no suponga una complejidad inasumible. Todos los desarrollos que Dell ha hecho con VMware se pueden resumir en esto: piezas que faciliten que la gestión de una nube privada sea la misma que se hace con cualquiera de las nubes públicas.
Bien. La última novedad, aunque ya anticipada en octubre, ha sido la concreción de la plataforma Apex, que entre otras cosas introduce el pago por consumo. ¿Qué implica para la oferta de Dell? ¿Qué cambia en el go-to-market? Y sobre todo, ¿es lo que quieren los clientes españoles?
Voy primero a lo genérico. Ya teníamos una oferta en modo servicio; de hecho, con algunos clientes importantes hay acuerdos de storage-as-a-service, una capacidad que ahora se consolida dentro de Apex. La meta del proyecto es que podamos ofrecer toda la gama de soluciones como servicio, de modo que se trata de proyecto que nace con una ambición muy importante. […] internamente, traerá cambios significativos en la compañía: nos obliga a un proceso de reciclado, a pasar de vender cosas a vender servicios.
¿Cuándo llegará Apex a España?
El único componente que en España ya tenemos es storage-as-a-service, porque lo estábamos ofreciendo antes de que existiera Apex. En realidad, todavía no existe en una buena parte de Europa y se introducirá a lo largo de este año. Insisto en que el objetivo final pretende que todo pueda estar disponible como servicio y ser gestionado desde una consola única que permita contratar los productos y soluciones de Dell según un modelo de servicio.
¿O sea que la consola es un atributo diferencial?
La consola es el elemento nuclear que nos va a permitir seguir ampliando Apex al resto de productos y soluciones de Dell. Podemos hacerlo en casa del cliente si este tiene motivos de latencia; se lo gestionamos y se lo cobramos.
Dell tiene una estructura comercial y un canal a los que ahora se propone un nuevo modus operandi […]
Una de las tareas que tenemos por delante es la adaptación del canal. Y por cierto, nuestro canal en España ya ha vendido storage-as-a-service a clientes privados que no estoy autorizado a divulgar, pero en el sector público sí puedo citar la experiencia de EJIE [sociedad de informática del gobierno vasco] que ha adoptado el modelo desde hace un par de años.
Es lógico que Dell empiece convirtiendo el almacenamiento en servicio, porque ahí tiene una presencia dominante. Pero al mismo tiempo, es una empresa madura que opera en un mercado maduro, con mucho legacy […] En los últimos años han aflorado decenas de competidores con planteamientos muy diferentes a los tradicionales
Me gusta esa pregunta, Norberto. Esa competencia que menciona no son nuestros rivales de ayer. Se apoya en su innovación de software. ¿Qué tiene que decir Dell en ese contexto? Aquí hay una capacidad de proceso, unos discos cada vez más potentes que consumen cada vez menos, etc. Pero siempre entra en juego el software. ¿Cómo estamos afrontando la aparición de competidores que llegan con ideas renovadoras? Muy simple: invirtiendo. Una de las áreas en las que más dinero invertimos en I+D es el almacenamiento, desarrollando productos que estén a la altura de los tiempos. Por ejemplo, PowerStore, nuestro último lanzamiento en midrange, es una propuesta de valor que sacamos el año pasado y a la que acabamos de bajar el umbral de entrada […] Esta actitud es la que nos da sistemáticamente el número uno del mercado con diferencia, ese 28,5% de cuota según cifras de los analistas.
Hasta aquí hemos hablado de almacenamiento, pero nada de servidores, una línea de negocio con la que Dell se enfrenta a un mercado que se caracteriza por una acentuada ´comoditización` y una batalla dura no sólo con los competidores de toda la vida sino también con los de marcas blancas […]
Corrijo: desde hace tres o cuatro años somos indiscutiblemente el número uno mundial.
No he dicho lo contrario, pero precisamente porque el mercado es como es, Dell no tiene una cuota que pueda comparar a la de almacenamiento. En buena medida, como consecuencia de la ´comoditización` […] Ahora, con los nuevos procesadores, las nuevas memorias e incluso con el edge, habrá que mover el catálogo.
En primer lugar, una parte de la inversión en software para los equipos de almacenamiento repercute en los servidores. Podríamos hablar de cómo influye la hiperconvergencia (HCI), porque hay una parte que es común. Nuestra última generación de Power Edge incorpora esas tecnologías avanzadas […] y el fruto de un esfuerzo en software para gestionar los servidores, unas facilidades que son muy apreciadas por los clientes.
En un webinar reciente, escuché a Adrian McDonald [presidente de Dell EMEA] pronosticar la inminencia de un ciclo largo de innovación en el que las empresas se van a actualizar tecnológicamente, tras la experiencia vivía con la Covid. ¿Observa algo así entre los clientes españoles de Dell?
La aceleración a la salida de la crisis sanitaria es un tema de actualidad. Estamos asistiendo a decisiones de inversión que tienen que ver con la digitalización. No la llamemos transformación digital, sólo digitalización de los clientes que van a necesitar más y mejores sistemas, más inteligentes. El crecimiento durante la pandemia del mercado de PC y portátiles es una señal de que la sociedad ha entrado en un momento floreciente para la demanda de tecnología.
Sí, pero ¿los clientes de Dell en España están renovando infraestructura?
Desde luego que sí, otra cosa es cómo la renuevan. Algunos están yendo a modelos tradicionales y otros contratándola en cloud. Estamos viendo un gran interés en el modelo de infraestructuras hiperconvergentes.
¿La relación operativa entre Dell y VMware va a mejorar con el spinoff?
Esa relación siempre ha sido muy buena; España es probablemente el país europeo en el que mejor han congeniado ambas compañías. Una relación muy limpia, muy justa, que viene inducida a nivel corporativo, pero en la que mucho ayuda la calidad de los equipos en cada país.
Se ha hecho hincapié en que las dos compañías van a quedar liberadas para llegar a acuerdos con otras que no necesariamente son amigas de Dell o de VMware, según los casos. Si así, fuera, el negocio ex VMware debería aumentar para Dell […]
Una decisión que tomaron en su momento Michael Dell y Pat Gelsinger fue que no sólo las dos compañías debían mantenerse separadas sino que no debería haber preferencias en las decisiones acerca de con qué terceros trabajar o no trabajar. Se ha mantenido a rajatabla con excelentes resultados. Ahora bien, cuanto más se vea en el mercado la separación de las compañías, sería lógico que las oportunidades de negocio fueran mayores. Pero no es un problema que me preocupe ni creo que le preocupe a María José Talavera.