Se retira un veterano con cuarenta años en el sector y veintiséis en su empresa actual cuya filial ibérica dirige. Así dicha, la noticia puede resultar banal, salvo para los directamente interesados. Pues no: la conversación con Pauli Amat ha sido profunda, ha permitido sacar de sus recuerdos y experiencia el conocimiento de cómo funciona y evoluciona el canal de distribución en España. Amat ha sido testigo y partícipe, se jubilará en dos meses como vicepresidente para Iberia de la empresa TD Synnex, cuya facturación supera la suma de sus dos principales competidores. Con este bagaje, el lector sabrá apreciar que la entrevista ha sido una de las más prolijas en los quince años de este blog. Merecidamente.

Pauli Amat

Según LinkedIn, su carrera empezó en 1994 en Sintronic.

Estuve antes un par de año en un importador de equipos profesionales walkie-talkie para las fuerzas de seguridad. En verdad, el canal de tecnología no existía; lo que había era un cierto número de distribuidores especializados en una u otra marca. Con poca facturación, pero márgenes muy altos, era gente con un conocimiento mucho más alto que el corriente en la sociedad, que francamente era bastante pobre en la asignatura tecnológica. Luego me fui a Sintronic, basada en Tarragona, que distribuia componentes de clónicos: recuerdo que vendíamos bastantes placas de Seagate a ensambladores locales, el más importante de los cuales ers Logic Control, que llegaría a ser muy importante. Pero el negocio dejó de ser competitivo con la llegada de los notebook  […]

¿Cuándo se incorporó a TechData, que luego sería un componente de la actual TD Synnex? Recuerdo, eso sí, que nos conocimos en el 2013 

Entré en octubre del 2020. Tech Data era el segundo mayorista en Estados Unidos, pero tenía una presencia menor  en Europa y aquel año optó por adquirir Computer 2000, que era el más importante entonces en Europa. Con la fusión alcanzarímos una escala suficiente para tener un departamento de software, contratar gente que sabía cómo montar un datacenter […] así empezamos a adquirir cierto empaque.

Pero todavía no era el canal en su acepción moderna

Ni mucho menos. Era el puro intermediario que compra cien y vende de uno en uno; el valor que aportaba era sólo logístico y financiero. Poco a poco nos fuimos sofisticando y nos convertimos en mayoristas multimarca, porque hasta ese momento Tech Data y Computer 2000 sólo llevaban en su catálogo una sola marca de cada línea tecnológica. Las grandes empresas compraban directamente a los fabricantes, como IBM o Digital Equipment.

A propósito, el IBM PC fue un revulsivo; apareció en Estados Unidos en agosto de 1981 y en España en marzo de 1983 […]

Había agentes de IBM, le compraban directamente y se pretendía que añadieran valor al hardware que revendían. Alguno de ellos incluso llegó a pensar que podría ensamblar los PC en España, pero aquello no prosperó. La siguiente fase fue el inicio del centro de datos que empezaron a montar las empresas medianas: el ordenador pasó a ser una herramienta de trabajo individual y esto se acentuó con la aparición de los notebooks. Los grandes mayoristas empezamos a crear dos áreas, inicialmente llamadas Volumen y Valor, que en la práctica equivalían a puesto de trabajo y datacenter. A partir de ese momento, la evolución es más conocida, empezamos gradualmente con la virtualización, a intervenir en la infraestructura, el almacenamiento y la movilidad. Esto acentuaría la dualidad entre consumo y empresa, los resellers tuvieron que especializarse y muy pocos tenían capacidad para cubrir ambos mercados. Un cambio de almacén tuvo para TechData el valor de un hito: la logística empezó a hacerse en función de jobs, no en base a pedidos: cada pedido se segmenta en trabajos diferentes que se van preparando en paralelo.

¿Con qué infraestructura contaba esa logística?

[risas] Inicialmente, el operario iba por todo el almacén cogiendo lo necesario para completar el pedido, hasta que empezamos a usar un software de gestión: al operario que estaba en una zona del almacén se le mandan pedidos en batch que iba poniendo en la cinta transportadora hasta que el pedido se consolidaba en bultos separados […] el pedido llegaba todo junto al cliente porque el transportista se ocupaba de unirlos. Nuestro agente de almacén no veía ningún pedido de ningún cliente, sólo tareas segmentadas.

Falta explicar por qué esa práctica era o es más eficiente […]

Por el espacio. Actualmente, para mover lo que movemos en España necesitamos 50.000 metros cuadrados. Si tuviéramos que hacer una preparación con el modelo clásico, necesitaríamos corredores de maratón: el material está esparcido por esos 50.000 m2, lo que sería poco robotizable. Todos hemos visto vídeos y el de nuestro nuevo almacén en Guadalajara es tanto o más vistoso que cualquiera: lo que entra es un palet y lo que sale es un paquete; poco robotizable como digo: lo que hacemos es coger de los palets los productos para ponerlos en cintas que se van leyendo y separando por el transportista que luego los junta.

¿Y por qué no es robotizable? 

En nuestro caso no habría ahorro, sería más caro. Acabamos de abrir nuestro nuevo almacén en Guadalajara. Impresiona, pero no tenemos nada que sea  tecnológicamente novedoso que marque una diferencia notable. Antes, en el anterior, la mercancía entraba por un lado y salía por el otro; en el nuevo entran y salen por el mismo lado. No es una tontería: el  producto recorre menos espacio, una pequeña mejora como otras, pero el modelo en sí no ha pasado por un gran cambio tecnológico. De hecho, antes teníamos silos, pero los hemos desactivado […] me refiero a meter un código y que la cinta te traiga el producto; eso ya no lo tenemos porque ralentizaba el proceso: ahora, el operador hace un picking y pone el producto en el conveyor que lo traslada. No necesariamente una gran innovación tecnológica repercute como mayor eficiencia en todos los modelos de negocio… en el nuestro no se veía la mejora.

¿Qué impacto económico tiene la logística en el coste de transferencia de una mercancía?  

Depende del modelo de negocio, que redunda en la cuenta de resultados.  Nuestro modelo de mayorista es bastante eficiente: un 6% de margen bruto, un 4% de coste y un 2% de beneficio: seis-cuatro-dos, decimos. Lógicamente, dependiendo del producto, los números pueden variar. Hay tecnologías de hipercrecimiento como IA, ciberseguridad o cloud, en las que no llegas al 6 y te quedas en 4 y pico o quizás 5.

¿Esto es lo que lleva a tantos en el canal a la queja constante por el agobio de los márgenes?

Que los márgenes son bajos, no da lugar a duda, pero también lo son los de un banco; es intrínseco al modelo del negocio que has elegido. Lo que está de sobra comprobado es que los costes siempre suben y nunca bajan, como pasa con tantas otras cosas. La clave está en ganar productividad para compensar la subida de costes. La verdad es que nuestra primera ocupación nunca ha sido quejarnos.

 Entendido, ahora ¿cuál es el objetivo?

Ganar continuamente eficiencia; de hecho, tenemos programas internos de mejora que se puede conseguir de varias maneras. Una, obvia, creciendo, porque si lo consigues optimizas costes: aunque mantengas el porcentual, puede llegar a manejar más volumen. Luego, está la implementación de herramientas. Con la IA se nos abre una oportunidad; de hecho, creo que es posible modificar ese modelo de seis-cuatro-dos; creo que la competencia puede forzar a que parte de la mejora se traslade al consumidor.

Volviendo un poco atrás, está extendida la noción de que el canal lo que hace es aliviar costes que podría asumir el OEM… porque este también tiene su logística y podría entregar la mercancía al almacén de distribución […]

No, no. Dependiendo del fabricante y de su infraestructura, vamos a recoger el producto en fábrica. Por ejemplo, en pantallas interactivas para educación, que el año pasado tuvieron un boom gracias a fondos europeos, el producto lo hemos recogido en China y lo hemos traído a España para entregarlo a las escuelas. El reseller lo ha montado, pero la logística la pusimos nosotros, pasando por el puerto de Valencia. Otro caso es Logitech: nos entrega producto en un almacén central que tenemos en Brno, República Checa: ellos tienen subcontratada esa parte, porque se trata sólo de mover contenedores, nosotros tenemos la nuestra muy centralizada a nivel europeo. Otros fabricantes – como HP o Lenovo – reciben el producto en Rotterdam y desde ahí tienen subcontratado un operador logístico que nos los entrega en cada país. Como puede ver, por extendida que esté esa noción de la pregunta, no aprecia las múltiples realidades ni los diferentes centros de decisión.

¿Cómo se compagina la continuidad del negocio con el desorden arancelario del último año y medio para las mercancías originadas en China 

Los aranceles dictados por la administración estadounidense no han impactado en Europa. Lo que sí nos afecta en la cadena de suministro son las guerras. Cuando vamos a buscar algo a China y el canal de Suez queda interrumpido o demorado, los seguros suben […]

¿El transporte es eficiente?

Más que eso, es supereficiente. En ordenadores, los fabricantes traen el producto desde China en tren, una línea abierta hace años que es, de lejos, el mejor método. En las pantallas grandes, el transporte es marítimo y en los productos pequeños suele ser aéreo porque ante un cambio de precio inopinado, la prontitud de entrega impacta en tus costes. La logística ha aprendido a adaptarse, esta seria la lección. .

¿Hay mucha oscilación de precios?

Este año ha sido horroroso. Por las memorias, pero también por los procesadores. Una inestabilidad que afecta todas las fases del ciclo  . Ha habido un montón de concursos públicos que han quedado desiertos porque fueron convocados  pensando en un precio de mercado que a la hora de la verdad no ha sido realista. Conozco resellers que han ganado concursos tras dos o tres meses de tardanza en adjudicarse y cuando obtuvieron la adjudicación les era imposible entregarlos al precio ofertado, por lo que alguno ha preferido pagar una penalización.

Me dicen estos días que se han estabilizado los precios, aunque hay signos contradictorios para el próximo trimestre.

Ahora mismo, se han estabilizado, pero son más altos Se ha hecho común la palabra repricing, que nadie estaba preparado para aplicar; aunque nosotros, como intermediarios, lo vemos un poco desde la barrera: de hecho, los resultados económicos de los mayoristas en los trimestres 1 y 2 de este año han sido excelentes. Todos hemos crecido en ventas un 20% y  en resultados un 40%, pero se debe a nuestra posición de intermediarios, porque el canal ha vivido una temporada caótica. Creo que el back-to-school va a ser la prueba de si el mercado acepta la elasticidad en la subida de precios. Estamos viviendo precisamente ahora el momento crítico para los inventarios. Muchos creemos que la demanda debería bajar, pero probablemente la subida de precios compense la bajada en unidades: mucha gente que en condiciones normales hubiera cambiado de dispositivo, tal vez opte por alargar su vida útil y esperar lo que haga la industria. Por lo tanto, la clave que desconocemos es el porcentaje en que va a caer la demanda como reacción a la subida de precios.

No vale para el canal B2B. No tiene stocks que pueda  usar para regular el impacto durante uno o dos trimestres.

[…] hasta que no tienes una venta, no ejecutas una compra y mucho producto se fabrica a medida, por lo que no sale de fábrica hasta que la venta esté cerrada: no hay capacidad ni tiempo para reaccionar a una subida de precio. Lo que ha pasado en que con el sector público se han perdido oportunidades al declararse desiertos los concursos. Para España, esto puede ser un problema, porque muchos de esos concursos están respaldados por fondos europeos que acaban en agosto, a menos que se consiga una prórroga en atención a las circunstancias.

En setiembre dejará su cargo directivo en TD Synnex; me parece el mejor momento para pedirle una reflexión sobre la marcha de este negocio tras décadas de experiencia […]

Aparte de profesionalizarnos y especializarnos mucho más, hemos añadido nuevos modelos de negocio, los de consumo, que antes no teníamos, además del cloud, la ciberseguridad y el software, no basados en la entrega de bienes físicos. Ahora estamos añadiendo una presencia creciente en los marketplaces de los hyperscalers con ofertas privadas. Esto coincide con la revolución de la inteligencia artificial, que aporta herramientas para manejar una oferta tan diversa. Nos da capacidad para manejar pedidos que mezclan muchas cosas diferentes: productos físicos con licencias de software, consumo de almacenamiento o de computación en la nube. Veo que esta digitalización de plataformas permite que el mayorista, además de ser una pieza del ecosistema, pueda manejar negocios extraordinariamente diversos. Para mí, este es el gran cambio, pasar de un modelo transaccional a un modelo de ecosistema, en el que como mayoristas somos un centro indispensable.

¿Y cuál es el rol de los marketplaces en ese cambio de modelo?

La respuesta natural diría que optimizan el negocio de los hyperscalers y estos han visto que pueden optimizar su facturación si añaden renovaciones de licencias u otras de virtualización, de ciberseguridad y todo lo combinan con compromisos de consumo de sus cuentas: en suma, agrandan su negocio y el primero en verlo fue AWS. De entrada, tienen fácil ir a las grandes compañías, pero están en otra fase,  porque sus centros de datos tienen capacidades sobrantes (o las van a tener muy pronto) y si en cierto momento ven que no son eficientes para llegar directamente al mid-market, lo sensato será introducir resellers.  O un día descubren que es mejor  dejar entrar al mayorista a un negocio que estos, inicialmente, pensaban que valdría cero.

¿Cuándo vale ese negocio, ahora que se ha destapado?

Es una cifra importante, probablemente más de lo que muchos imaginan desde fuera. La suma de los marketplaces de los tres grandes hyperscalers se ha calculado en unos 60.000 millones a escala mundial. Y este año se prevé que el 5% del negocio lo hacen con resellers y mayoristas, con tendencia a crecer. Son unos 30.000 millones, de los que los mayoristas somos sólo el 10%, por haber sido los últimos en llegar; también se explica por la estrategia de AWS, Azure y Google Cloud de atacar primero el mercado de las grandes corporaciones, luego las medias y ahora lo están intentando con las pymes, pese a no tener una organización que soporte a estas, para lo que nos necesitan.

¿Es extensible el modelo a sectores adyacentes con productos de base tecnológica?

Interesante pregunta. Allá donde interviene la electrónica, podemos actuar como mayoristas. Lo somos en España con carácter exclusivo de las gafas de Meta Rayban, de Google llevamos los móviles Pixel y demás hardware de consumo.  Aprovechando nuestra infraestructura y modelo de logística, estamos haciendo pilotos para abordar nuevos mercados que vemos próximos a aflorar, como la robótica y el quantum computing, para que cuando el canal tenga un papel que jugar en la distribución, estemos preparados. Pero sin esperar, ahora mismo, nuestro vínculo con Supermicro nos ha permitido intervenir en el suministro al superordenador Marenostrum en el BSC. Asimismo, poca gente sabe que TD Synnex es el mayorista mundial de Nvidia, es el más importante de Micron; también es importante para AMD, Intel y Seagate. En resumen, nuestra relación con los fabricantes de componentes críticos es mucho mejor que la de otras compañías.

Acabo de enterarme, congratulaciones […]

Es que hay más [risas] Tenemos una división, que se llama Global Components, que vende discos duros a fabricantes de coches para montarlos a bordo de sus vehículos. Cualquier industria que utilice estas tecnologías es candidata a ser nuestro cliente. Le daré un ejemplo que le sorprenderá: suministramos a Cirsa las placas para sus máquinas de juego, así que ya ve:  nuestro portfolio de productos es amplísimo, va de extremo a extremo. Y la transformación más importante para la compañía ha sido la creación de una división, Hyve Solutions, que viene de una adquisición que hizo Synnex para potenciar su negocio con los hyperscalers, De manera que hoy la corporación tiene dos lineas de negocio separadas. La más grande, la histórica, es la distribución, mientras que la dedicada a diseñar, construir y diseñar centros de datos para terceros es minoritaria en ingresos pero muy rentable. El pasado trimestre ha más que duplicado su facturación y su beneficio.