Paloma Beamonte

La metamorfosis que vive Xerox se inició en 2009 con la compra de ACS, una empresa de servicios con la que tenía puntos comunes pese a actuar en mercados distintos. El primer año tras la absorción, Xerox elevó su cifra de negocios un 43%. Más allá del valor de la suma, Ursula Burns, consejera delegada de la compañía, trata de explotar las sinergias entre sus dos ramas de negocio, y busca oportunidades complementarias en mercados verticales como el transporte o la sanidad. La internacionalización es otra clave estratégica, impulsando su presencia en Europa y América Latina.

Xerox es percibida por el público con un perfil que no le corresponde, y que la identifica con las fotocopiadoras. ¿Me equivoco?

 Es verdad que nuestra marca está asociada a la impresión, pero la compañía ha cambiado mucho su negocio en poco tiempo; sin embargo, mantenemos nuestra línea principal, que procede de las fotocopiadoras y abarca equipos digitales de impresión y copia: representa más o menos el 50% de nuestra facturación. Es una proporción importante, pero en los últimos años hemos desarrollado otro negocio muy importante de servicios de tecnologías de la información.

¿Con la compra de ACS?

Empezamos antes del 2009, pero se puede decir que la compra ha dado un vuelco a la compañía. En Europa, ACS es poco conocida, pero en Estados Unidos es el principal proveedor de servicios outsourcing al gobierno federal, que le contrata muchos procesos transaccionales; también trabaja con el sector financiero, y con los de salud y seguridad. Globalmente, ACS representa el 48% de los ingresos del grupo.

En España, ¿hay mercado para esos servicios?

Estimamos que en España hay unas 150 empresas a las que venderles nuestros servicios de BPO (business process outsourcing), sin contar con otras 250 empresas susceptibles de contratar otros servicios de Xerox, asociados a nuestro oficio tradicional de impresión.

Pero la proporción que ha mencionado no se repite en España […]

Todavía no. Con la compra de ACS, hemos incorporado un centro en Barberá del Vallés (Barcelona), donde tenemos una plantilla de 600 empleados. La dimensión geográfica del negocio ha cambiado mucho en estos años: el servicio a un cliente del sector financiero británico se puede repartir entre Barcelona, Bangalore y Cracovia, sin sacrificar continuidad ni calidad.

¿Y las administraciones públicas? En Europa, particularmente, suelen plantear exigencias de territorialidad.

Depende de la legislación y de qué servicio hablemos. En Europa hay normas de protección del documento, que limitan dónde se puede procesar: puedes hacerlo en Argentina, pero no en Venezuela. Además, la administración española no se ha caracterizado por ser partidaria de la externalización. A diferencia de la británica, que tiene subcontratados prácticamente todos sus procesos.

¿Qué ha supuesto para Xerox en España la incorporación de esa nueva rama?

Ha supuesto, en primer lugar, reorientar nuestra plantilla a la prestación de servicios que no tienen nada que ver con la venta y distribución de hardware. Ahora tenemos una mezcla de perfiles muy interesante.

¿A qué se dedica el centro de Barcelona?

Al outsourcing de servicios financieros. Por ejemplo, a procesar facturas entrantes y salientes; también es responsable por los procesos de recursos humanos de Michelin en toda Europa, y para General Motors (de hecho, este cliente fue la forma en que ACS se instaló en España, antes de comprarla Xerox). En el origen, compró esa actividad a Arthur Andersen y se quedó con el edificio, y allí sigue, en el Vallés. Como ve, nuestro BPO no se dirige tanto a empresas españolas como a prestar servicio en distintos países, entre ellos España. De hecho, casi todas las empresas importantes ya han optimizado su actividad interna, y si no pudieran obtener un ahorro significativo no tendrían aliciente para externalizar. Con el outsourcing, pueden tener un proceso más controlado y ahorrar costes; controlar un proceso sólo en España no produce mucho ahorro; lo mejor es combinar varios países. Nosotros podemos dedicar a un proceso el equivalente a media persona para España más otra media para Reino Unido, así es como se extrae productividad, externalizando.

¿Hay un puente entre las dos ramas de servicio de Xerox, quiero decir entre la documental y la de procesos de negocio?

Realmente, no existe un puente claro. Llevábamos muchos años en la gestión de documentos, pero no conseguíamos generar crecimiento. Por eso, en lugar de acumular más fuerzas en ese mercado, la compañía se incorporó a otro que es cercano pero no igual.

¿Por qué no generaba crecimiento? ¿Porque hay mucha competencia?

No, no, es que el mercado no crece. El de gestión documental se ha mantenido más o menos estable, y si ha crecido un poco en volumen, su facturación ha ido a la baja por la presión de los precios: si los precios bajan un 15%, tienes que sumar más del 15% en volumen para mantener la misma cifra de facturación. Es una ecuación terrible, por eso digo que ya es un hito mantenerse.

¿Qué efecto tiene sobre la estructura de la compañía?

Actualmente, somos una empresa que trabaja mucho con el canal de distribución. Anteriormente vendíamos directamente y dábamos poca importancia al canal. Como puede imaginar, es un cambio profundo, porque implica que, además de vender hardware, nuestros distribuidores se han puesto a prestar algunos servicios; incluso en postventa estamos desviando ciertas tareas al canal. Como consecuencia, hemos reducido el número de empleados, unos 550; desde la adquisición de ACS, hemos vuelto a un tamaño superior al millar en el grupo, que está formado por Xerox España, otra empresa de venta de papel y consumibles, y ACS.

Tengo una curiosidad: ¿es un problema la coincidencia de siglas con la constructora que preside Florentino Pérez?

No hay ningún problema. ACS, la nuestra, se llama Affiliated Computer Services. Y tenemos firmado un acuerdo de no concurrencia de marca.

Hemos hablado poco del mercado de impresión, pero es la mitad de la facturación ¿Cómo está funcionando?

Hay una vuelta al pasado, al modelo de no propiedad, en el que fuimos pioneros. No vendíamos equipos, los alquilábamos; luego pasamos al modelo de venta, porque así lo pedía el mercado, y ahora vemos el retorno de la no propiedad, al menos en el mercado empresarial [Xerox dejó el de consumo hace once años]. Lo que quieren las empresas es un servicio. Tal como hace tiempo empezaron a subcontratar la seguridad o la limpieza, quieren contratar la impresión, la gestión del puesto de trabajo, el correo, áreas en las que no se añade valor por el hecho de gestionarlas internamente.

¿Se ha estabilizado la tecnología de impresión?

No, ahora hay mucho interés en la sostenibilidad, una noción que la crisis había aparcado. Realmente, no influye mucho en el modelo de negocio, pero es donde más se está invirtiendo en innovación, porque ahí podemos empezar a diferenciarnos. Sobre la base de la compra en 1999 de una división de Tektronix, la compañía ha desarrollado una tecnología que llamamos de tinta sólida, y son estas pastillas [las muestra] parecidas a crayones, en cuatro colores, uno por depósito. Son bioreciclables y su embalaje ocupa el 55% del espacio normal. Ya tenemos equipos de oficina con esta tecnología, que además influye en el modelo de negocio, porque llevan tres contadores, y permiten una contabilidad más precisa del consumo.

Francamente, todos los fabricantes se inclinan por el modelo de servicios. ¿En qué puede diferenciarse Xerox?

En tres cosas: 1) no somos recién llegados a los servicios, el cambio de modelo no nos pilla de sorpresa; 2) en reparación por autodiagnóstico, y 3) las empresas pueden contratar servicios de Xerox a escala global. No es lo mismo estar en todos los países que tener un servicio global.

¿Cómo ha marchado el mercado este año?

Hasta el tercer trimestre, para nosotros, 2011 ha sido un año bastante estable… y con eso me conformo, porque el anterior fue terrible a causa de los fallidos.

¿Hay una guerra de precios inducida por la crisis?

Empieza a haberla, pero no exclusivamente por la crisis, aunque esta la acentúa: hay más competencia porque se vende menos. Una parte de este mercado está ligada a la reposición de equipos, y en estos momentos se reponen pocos. Si no fuera por los servicios…