Hace tres años, cuando Vishal Sikka dimitió de su puesto como CTO de SAP para aceptar la oferta de convertirse en CEO de Infosys, algunos de sus ex colaboradores opinaron que entre sus muchos talentos no estaba la mano izquierda que iba a necesitar para transformar la segunda empresa de TI de India. El pasado agosto, tras anunciarse que abandonaría Infosys, la prensa india escribió que Sikka, alejado tantos años de su país natal, había fracasado en el reto de imponer disciplina interna a la vez que transformar la empresa para hacerla competitiva en nuevas líneas de negocio, distintas al BPO (business process outsourcing). A pesar, precisa, del crecimiento de ingresos y beneficios.
Vishal Sikka
Desde entonces, Infosys es un torbellino, reflejo de problemas que han sido un tema recurrente. Su inestabilidad es, en realidad, un rasgo característico de un sector acostumbrado a décadas de vida cómoda. La necesidad de encontrar un nuevo timonel de la compañía se engarza con la dificultad de cambiar radicalmente sus métodos de trabajo. Los nuevos paradigmas del software y los servicios merman el valor de tener un ejército de programadores picando código. Lo peor es que los clientes lo saben.
La industria del outsourcing atraviesa, no sólo en India, una delicada transición hacia los servicios digitales y la computación en la nube. Una proporción creciente del gasto de las empresas en TI se destina a esa amalgama que atiende por la sigla SMAC (social, mobile, analytics, cloud), requiere menos rutinas de programación y, por consiguiente, ralentiza el negocio de los tres gigantes del sector: Tata Consultancy, Infosys y Wipro, en este orden de importancia. Han visto cómo la deserción de grandes clientes –entre ellos bancos y aerolíneas – provoca una periódica y al parecer imparable bajada de precios, lo que significa que sus márgenes no son los que fueron y no podrán restaurarse haciendo lo mismo.
Sikka volvió en 2014 a su país con reputación de directivo innovador, graduado en Stanford y durante años primer responsable del desarrollo de los productos que han hecho la fama y fortuna de SAP. Sobre el papel, su trayectoria le definía como el hombre ideal para guiar a Infosys por esos nuevos paradigmas. Durante tres años, Infosys fue tomando distancias con respecto al modelo tradicional. Sikka convirtió la sede californiana de la compañía en el verdadero polo de innovación [y cogió la costumbre de pasar más tiempo en su casa del Silicon Valley]. Además, impulso varias adquisiciones fuera del país de empresas especializadas en cloud e IA.
La verdad es que, desde que Sikka tomó el mando, los ingresos de Infosys han crecido un 25% hasta superar los 10.000 millones de dólares, a pesar del lastre de toda reestructuración. Las escaramuzas con los fundadores de la compañía – Sikka ha sido el primer CEO ajeno al grupo primigenio – le han costado el puesto. Especialmente virulentas han sido las críticas de Narayana Murthy, quien lideró la compañía desde su creación en 1981 hasta 2002. Murthy cuestionaba la remuneración de Sikka, sus vuelos en jet privado y hasta llegó a sugerir sin pruebas un enriquecimiento personal relacionado con la compra de la empresa israelí Panaya, en 2015.
Los acontecimientos se precipitaron en verano. El CEO dimitió, aceptando ser relegado a un cargo testimonial; tras él anunciaron su marcha una ristra de directivos, algunos de los cuales habían seguido a Sikka desde SAP. Como solución de emergencia, tomó el mando Nadan Nilekani, otro de los cofundadores, que había dejado la compañía para dirigir un proyecto gubernamental. Junto con él ha vuelto el anterior CEO, Pravin Rao. El dúo busca un sustituto permanente pero, sobre todo, necesita clarificar la estrategia.
Tal vez la nueva etapa de Infosys no necesite un experto en tecnología como Sikka. Al dejar su puesto, dejó como testamento el aviso de que gran parte del trabajo que hacen los 200.000 empleados de la compañía, repartidos en 45 países – podría ser automatizado. Para esta misión, sería más conveniente un perfil de gestor, que no parece haya sido el suyo. En cualquier caso, la transición ya está en marcha: el CEO defenestrado había invertido en adquisiciones, así como en la formación del personal en machine learning. No es distinto de lo que están haciendo TCS y Wipro.
El envite es serio, porque la industria india de TI aporta el 7,6% del PIB del país y contribuye con miles de millones a la balanza exterior. De modo que el país no puede permitirse un debilitamiento de este sector. El gobierno del nacionalista Narendra Modi ha hecho saber que se opone a que estas compañías contraten personal en el extranjero y resientan con ello el empleo interior. Pero no deja de ser un brindis al sol: Infosys ha confirmado la estrategia es la deslocalización de su fuerza de trabajo, justo lo contrario de la filosofía con la que nació. Al fin y al cabo, un 61% de sus ingresos proceden de América del Norte, un 22,5% de Europa y sólo un modesto 3,6% se genera en India.
Infosys tiene recursos para reinventarse: 5.200 millones de dólares en caja a finales del pasado ejercicio. Pero la inestabilidad no gusta a sus clientes ni mucho menos a sus empleados, como demuestra el hecho de que un número creciente de estos se marchara a trabajar con la competencia. Es importante que, mientras lleva adelante su reforma, logre preservar el negocio tradicional, del que depende la mayor parte de sus ingresos. En los años 90, las empresas indias de outsourcing llegaron a acuerdos con otras como SAP y Oracle para ´customizar` sus paquetes de software y darles soporte, una actividad que junto con el mantenimiento de sistemas transaccionales de buena parte del sistema financiero mundial supone una buena tajada de la facturación.
Pero estos negocios no le garantizan un futuro sostenible. Requieren un gran volumen de programación manual, labor sistemática y dura, predefinida y, por consiguiente, en vías de obsolescencia. Las grandes corporaciones empiezan a migrar parte de sus cargas de proceso a la nube y estos servicios eliminan la necesidad de programación clásica. Además, está el auge de la movilidad, que cambia la finalidad de una parte de las infraestructuras. Tecnologías emergentes como machine learning o el procesamiento de lenguaje natural, agudizan la situación.
A comienzos de año, la prensa india pronosticaaba que en 2017 el quinteto de grandes compañías de servicios TI – las tres citadas, además de Mahindra y HCL – despedirían a 56.000 ingenieros en total. Por su lado, Infosys respondía que seguirá contratando unos 6.000 ingenieros cada año, al menos durante los dos próximos ejercicios. Puede ser cierto, pero en el segundo trimestre, mientras incorporaba 8.645 empleados, su plantilla total se reducía en 1.811 personas.
Uno de los retos pendientes – para la industria, no sólo para Infosys – es el reciclaje de sus trabajadores. Nasscom, la patronal del sector, estima que 3,5 de los 4 millones de ingenieros informáticos indios necesitan adquirir nuevas habilidades o, de lo contrario, se quedarán sin empleo en 2025 por inadaptación a las tecnologías ascendentes.
Sea quien sea el sucesor de Vishal Sikka, tendrá la vida dura. Aparte del incremento de costes que implica la aventura americana [por no hablar aquí de las trabas que pone Donald Trump a los visados laborales] está el hecho objetivo de que sus competidores occidentales han ganado competitividad. Un estudio de IDC calcula que la vertiente exterior de los contratos de outsourcing firmados por clientes estadounidenses crecerá un 8% de media hasta 2021, siete puntos menos que en el lustro anterior. Por lo que pudiera pasar, Infosys ya ha anunciado que contratará 10.000 empleados en Estados Unidos, preferentemente fuera del Silicon Valley, para no irritar a Trump. Es fácil adivinar qué especialidades demanda: machine learning, cloud y big data.
[informe de Pablo G. Bejerano]