Controlada por el grupo mexicano Cemex, Neoris opera en 30 países, en los que presta servicios de consultoría, implantación e integración. Goza de una extensa red en América Latina. En España, con una plantilla de 800 personas, el año pasado facturó 57 millones de euros y su CEO global, Martín Méndez, prevé que el crecimiento en este mercado rondará el 30%, por encima de la media. El grupo se especializa en la oferta de soluciones a grandes empresas, más de 300 en todo el mundo. La conversación comienza con una afirmación taxativa: el sector de las T.I. vive una situación de pleno empleo: un problema de rigurosa actualidad es el reclutamiento y formación del personal.

Martín Méndez

Han pasado dos años de mi anterior entrevista con Neoris y en ese lapso el contexto económico ha dado un vuelco. ¿Cómo afectan a la estrategia de la empresa los cambios que está viviendo el mercado?

La fase actual de la revolución tecnológica se caracteriza por obligar a las empresas a salir de su espacio seguro y formular otra forma de relacionarse con sus clientes, para interactuar con ellos en cualquier momento y en cualquier lugar […] Este es el cambio que ha disparado la economía de nuestro sector. En esta industria disfrutamos de una situación de pleno empleo. Todas las empresas tenemos un mismo problema, cómo reclutar y capacitar a más gente. Nos pasa a nosotros, pero también a nuestros clientes, a los gobiernos […]

¿Invierten sus clientes?

En ese mismo contexto, cuando te enfrentas a nuevos competidores que antes no existían, que son más ágiles… como le está pasando al sector financiero y acabará pasando a otros, no tienes más salida que invertir. Y muchas veces se invierte sin preguntarse por el retorno directo. Lo más importante es estar cerca de los clientes, que no venga una startup y los seduzca con su agilidad.

Quiero decir: ¿se están recuperando las inversiones postergadas durante la crisis?

Es normal que así sea. También es normal que no todas las señales que una empresa envía al mercado son bien recibidas. Sabemos que un Excel soporta cualquier análisis de ROI… pero nadie puede asegurar que una nueva aplicación o un nuevo servicio van a tener éxito. Hay que arriesgar, aun sabiendo que el ROI raramente será igual al que podía esperarse hace muy pocos años.

Me sorprende […] el ROI ha sido un argumento poderoso en todos los procesos de venta. Y llama la atención que lo diga en coincidencia con una ola de novedades, como blockchain, que despiertan entusiasmo pero nadie sabe lo que pueden dar de sí

No he querido generalizar. Lo que he dicho no es válido para todos los sectores ni para todas las empresas. Dejémoslo en que el ROI no es la única métrica a considerar. Al mismo tiempo, observo que los proyectos más concentrados pueden recoger respuesta más rápida del mercado: si funcionan, se confirman; si no, se paralizan sin causar perjuicios de importancia. Por esto, entre otras razones, hay una tendencia a favorecer proyectos más pequeños.

¿Qué implica esa tendencia para el negocio de Neoris?

Nos hemos reorganizado para centrar nuestras fuerzas en cuatro verticales, para poner el foco en servicios financieros, healthcare, manufacturing y telecomunicaciones. Además, hemos creado laboratorios para que los clientes puedan tocar tecnologías como pueden ser blockchain, realidad aumentada o inteligencia artificial… conceptos de los que se habla mucho pero se tocan poco. Todavía.

¿La reorganización tiene que ver con resultados no satisfactorios?

No, al contrario. En 2016 crecimos un 15% y en 2017 más del 20%. La media de los últimos años ha sido del 12% al 15. Si las necesidades de los clientes cambian, es evidente que tenemos que adaptar nuestras capacidades, esa es la explicación. Cuando te dotas de una nueva capacidad, te planteas cómo organizarla.

Esos cuatro verticales son típicamente grandes empresas

Sí, nuestros clientes son grandes empresas. Lo que no significa que ignoremos las oportunidades que hay en las pymes, pero carecemos de la capacidad que se necesita para atenderlas. Tienen otros procesos de decisión, otros mecanismos internos […] Trabajar con grandes empresas presenta un interés adicional: nos da la posibilidad de integrar en nuestras soluciones el software producido por startups que aportan esa cuota de disrupción que están necesitando los clientes.

Ha dicho integrar, ¿por qué no adquirirlas?

Lo normal es que con esas startups mantengamos una relación de partnership; si todo va bien, podría negociarse una adquisición, no lo niego. En general, suelen tener soluciones de nicho con mucha creatividad detrás pero no han sido suficientemente probadas; nosotros les ayudamos a llegar a grandes empresas para que sus desarrollos se consoliden y se conozcan. Es un modelo de interés mutuo.

¿Hay un proceso de experimentación?

Eso es. Antes, las empresas pensaban de puertas adentro, todo tenía que ser desarrollado internamente, pero esto ha cambiado radicalmente. El  planteamiento de Neoris es apalancar aquellas startups capaces de generar disrupción y acercarlas a las grandes empresas. Ahora todos estamos un poco en estado de shock por la enorme cantidad de tecnología que ha salido a la luz. Y creo que el fenómeno irá a más: tenemos que estar preparados para digerir mucha innovación.

El primero de los verticales que ha citado, la banca, sí que está en estado de shock por eso que llaman fintech. ¿Tienen motivos?

Bajo la etiqueta fintech se han acogido iniciativas cuyo parentesco viene dado por el hecho de que a) los bancos están muy reglamentados y b) en algunas de transacciones típicas, se les han colado nuevos agentes. O sea que motivos no les faltan, ya que estos recién llegados les disputan franjas del negocio financiero.

¿No pasa lo mismo con las telecos?

Aproximadamente. Su problema es: cómo estar más cerca del cliente y aprovechar la información que ya tienen sobre ese cliente. El origen de los operadores está en la telefonía fija, luego vinieron la móvil, los datos… y ahora la televisión. Pero en el fondo, algunas telecos actúan como si fueran cuatro empresas: venden quadruple play, sí, pero no ofrecen una experiencia única. Entretanto, les han comido terreno unos competidores peligrosos, que antes no existían […]

Da la impresión de que hay mucho por hacer en digitalización de la sanidad ¿Qué hace Neoris en este segmento?

Muchas cosas parecen obvias, pero las soluciones tecnológicas no han estado disponibles. Un ejemplo fácil es el profundo cambio que se ha producido en las citas médicas […] Para el vertical de sanidad, tenemos plataformas propias avaladas por experiencias valiosas en América Latina.

La afinidad de Neoris con SAP es o era notoria […] ¿Sigue siendo una fuente importante de negocio?

Todo el mundo sabe que SAP es uno de los sistemas de gestión estándar que las empresas han adoptado durante décadas. Para Neoris ha sido un negocio muy importante la implementación de sus  herramientas […] En la actualidad, la mayoría de nuestros clientes ya tienen implementado SAP, igual que pueden tener Oracle, de manera que  los servicios de Neoris se montan sobre la existencia de esas plataformas.

¿Quiere decir que se integran?

Sí, Integración es la palabra correcta. Vamos hacia un mundo en el que habrá muchísima integración a todos los niveles imaginables. Antes había tendencia a confiar en que si una plataforma te resolvía todo, para qué complicarte la vida. Hoy lo que se espera es que unas plataformas interactúen con otras, no que pretendan ser exclusivas.

Ah, y en eso llegó la nube… ¿cómo afecta a Neoris el auge del cloud?

Lo que cambia con el cloud no son las tecnologías, sino la forma en que se presta el servicio. Mucho de lo que antes hacíamos dentro del datacenter del cliente ahora lo hacemos como servicio cloud. Desde este punto de vista, nos afecta poco. En paralelo, ha cambiado la forma de consumir la tecnología: en lugar de una inversión inicial, el cliente puede ir pagando según la consuma. Gradualmente, cambia nuestro modelo de ingresos.

Un cambio de modelo de ingresos es algo muy serio para las empresas de software […]

A nosotros no nos ha cambiado tanto la vida. A las empresas de software sí que les ha afectado, como se ve en el número de licencias nuevas que venden cada trimestre. De todos modos, créame que la curva de adopción de cloud no es tan fulgurante como se dice.

En todo caso, ¿con qué proveedor de cloud prefiere trabajar Neoris?

Hablar de preferencias es muy relativo. Trabajamos con Azure, pero también con Amazon [AWS] dependiendo del proyecto que tenga pensado el cliente; a él le corresponde indicar sus preferencias.

Usted es el CEO global de Neoris ¿Cuál es el reparto geográfico del negocio?

Es notorio que somos muy fuertes en América Latina, principalmente en México en parte gracias a nuestro accionista. España también es muy importante, representa más o menos una quinta parte de nuestra facturación y crece más que la media global. En Estados Unidos nos hemos embarcado en la expansión de nuestra actividad, lo que requerirá hacer adquisiciones.

[..] ¿Para incorporar tecnología o para comprar mercado?

Idealmente, las dos cosas deberían ir a la par. Comprar clientes nunca ha sido una estrategia de Neoris. Por otra parte, en principio no seríamos candidatos a comprar una empresa que tenga tecnología no contrastada en clientes; por muy disruptiva que sea, no ha pasado la prueba de fuego.

Que el mercado español sea tan importante también puede entenderse como una debilidad en el resto de Europa […]

Estamos dedicando un esfuerzo importante para crecer en Reino Unido y esperamos obtener buenos resultados este año; el siguiente paso debería ser Alemania, a partir de 2019. Asimismo, tenemos dos centros de desarrollo, uno en República Checa y otro en Hungría, que facilitan la apertura en esa parte del continente.

En el desglose por sectores, llama la atención que no mencionara el energético […]

Por nuestro tamaño, no podemos pretender un conocimiento profundo de todas las industrias, por eso hemos consolidado globalmente las capacidades en torno a las cuatro que he mencionado. En otras tenemos una expertise regional: en Argentina y Brasil, estamos presentes en la industria petrolera, en México tenemos fuerza en retail… pero eso no nos confiere capacidades que podamos ofrecer globalmente.

¿A qué atribuye que en España la compañía crezca por encima de la media de otros mercados?

A la calidad del management local. En una empresa de servicios, el éxito depende primordialmente del factor humano.

Hace un momento entendí que marcaba distancias con las empresas de software, pero luego ha destacado que Neoris tiene en Europa dos centros de desarrollo […]

Existe un vínculo evidente entre los servicios y el software, pero se trata de dos modelos económicos distintos. Las empresas de software tienen una sinergia muy fuerte en torno a un producto, esta es la base de su éxito. Lo que hacemos en Neoris es tomar el software que ellas han desarrollado y ayudar en su implementación, a que funcione bien en nuestros clientes. Claro que también desarrollamos, pero se trata de piezas de software como activos cuya vocación no es que Neoris viva de la recurrencia.

Por último, un rasgo de Neoris es que su accionista, el grupo Cemex, es ajeno a las T.I. ¿Cuál es el grado de autonomía de que dispone?

Afortunadamente, tenemos un accionista que es muy activo en su propia transformación digital. Le acompañamos en ese viaje y este entendimiento mutuo ayuda a que nos dé muchas libertades. Ahora bien, desde el punto de Neoris, Cemex es un cliente tan importante como otros; en cuanto a su implicación en las decisiones de Neoris es bastante baja.