En otros tiempos, IBM era conocida como el Gigante Azul. Su logo sigue siendo azul, pero el gigante parece cansado. El año fiscal se cerró con resultados decepcionantes: en 2011 ingresó 110.000 millones de dólares, que en 2014 se han quedado en 97.400 millones, y serán menos en 2015 por las desinversiones recientes. En el mejor de los casos, le espera un crecimiento lento del beneficio Su CEO, Virginia Rometty, ha acometido una reorganización para apoyarse en las áreas que pudieran revertir la situación, pero llevará tiempo. Un analista escribe: «va a necesitar la paciencia de los inversores hasta que esas áreas lleguen a representar una cuarta parte de sus ingresos».
Marta Martínez
El viraje ha coincidido con una promesa rota: Rometty ha abandonado el objetivo heredado de su antecesor, de asegurar a los accionistas 20 dólares de beneficio por acción en 2015. Con esta cuestión delicada empezó el diálogo con Marta Martínez, que preside la filial (España, etcétera) de la compañía. Su primera respuesta fue esta: «[…] ha sido un acto de sensatez quitarse el peso de unos compromisos puramente financieros para centrarnos en una estrategia que tendrá que medirse más por la posición de IBM en el mercado, por el peso relativo del negocio tradicional y los nuevos negocios […]
¿Quiere decir que las métricas serán más operativas y menos financieras?
Es importante que deje de hablarse tanto de beneficio por acción, y en su lugar nos midan por la posición en el mercado, por el peso relativo del negocio tradicional y los nuevos negocios […] . Por supuesto, no quita que sean imprescindibles las expectativas de crecimiento y de beneficio, también a corto plazo. Estamos dando pasos hacia un modelo de compañía diferente.
¿Cuáles son esos pasos?
Los factores que influyen en la transformación son, básicamente, tres: 1) las tecnologías cloud en todas sus dimensiones, 2) los sistemas de análisis de información alrededor del dato y la computación cognitiva gracias a Watson y 3) los sistemas de interrelación, en torno a la movilidad y las redes sociales. Vemos que estas áreas crecen, pero todavía estamos en el punto en que nos preguntamos si compensan el declive de otras.
A ver si he entendido: el cloud es el eje, pero entraña riesgos […]
He hablado de tres ejes. Cuando me hablo de cloud no estoy pensando sólo en la infraestructura, sino en la plataforma de desarrollo BlueMix, que hemos anunciado hace meses y que nos permite potenciar la tecnología de IBM de una manera más ágil de lo que ha sido tradicional en la compañía. Claramente, el cloud condiciona muchísimo otras áreas de negocio, y hemos hecho esfuerzos relevantes con la compra de SoftLayer y la inversión de 2000 millones en 40 centros de datos. Todo el mundo habla mucho de cloud, pero no todo el mundo está en condiciones de llegar a tiempo en el despliegue, esta es la ventaja que IBM ha adquirido. En cuanto a los sistemas analíticos […]
¿Puede ser más explícita sobre la estrategia cloud de IBM?
Para nosotros, el cloud es un habilitador que permite hacer muchas cosas pero no es el eje único factor de nuestra transformación. Vemos cómo muchas compañías que tienen unos sistemas transaccionales – los grandes bancos, las operadoras, las eléctricas, etc – tienen una herencia de muy potente de sistemas maduros sin los cuales no podrían funcionar. Los sistemas transaccionales han de seguir operando, y creciendo; IBM no puede renunciar a ese negocio. En la computación en la nube, estamos creciendo al ritmo del 70%; es verdad que una parte es transferencia de un negocio a otro, pero ahí tiene una prueba de lo que he dicho.
[…] disculpe la interrupción. ¿Qué me decía de los sistemas analíticos?
También en esto hemos dado pasos muy significativos, como la puesta en marcha de la división Watson a nivel global, una organización 100 x 100 vertical, en la que hemos invertido 1.000 millones de dólares para dar fortaleza al mercado de sistemas analíticos del futuro. Creemos que es una tecnología que inaugura una nueva era, la computación cognitiva, y en la que tenemos acuerdos con clientes en más de 25 países, entre ellos Repsol en España. También se han comprado compañías y contamos con muchísimos consultores especializados en cinco centros de experiencia en todo el mundo. Esta es, como he dicho, la segunda pata en la que nos apoyamos.
Con tres patas, tendrán que apoyarse en las tres a la vez.
La tercera, que está creciendo más rápido de lo previsto, incluye dos alianzas llamativas para quien tenga una imagen desfasada de IBM: una alianza con Apple, en la que apostamos fuerte por la movilidad, y otra con Twitter, orientada a identificar y analizar lo que pasa en las redes sociales desde el punto de vista de las empresas. Son necesidades nuevas, que no se podían atender con los modelos clásicos, y son de desarrollo y adopción muy rápidos. De manera que las tres patas dicen mucho acerca de por dónde va IBM y en qué invierte dinero y recursos humanos.
Quien más quien menos, todos sus competidores invierten en cloud.
Para nosotros, es una evolución y un aprendizaje. Con el tiempo hemos comprendido que todo modelo tiene virtudes y defectos. Se ha hablado mucho de cloud como si fuera un nicho, con la consecuencia de que alguien monta un proyecto muy pequeño porque el departamento de marketing quiere no sé qué como servicio, y entonces el departamento de recursos humanos trata de hacer lo mismo para sí, y han ido surgiendo setas con la lógica inquietud de los responsables de sistemas. Para IBM, todo forma parte de una arquitectura global: independientemente de que el cliente haga proyectos con terceros como Google o Amazon, que con todo respeto son nichos del mundo cloud. El problema es cómo integrar esos proyectos con los sistemas tradicionales de la empresa, y hay que responder a la pregunta ´¿dónde están mis datos?`. Del maremagnum actual tiene que surgir un mundo ordenado, y esta es nuestra oportunidad de seguir jugando un papel de liderazgo.
¿Lo están jugando esas bazas en España?
Se trata de una estrategia global de la compañía, que por supuesto hemos aterrizado aquí. Los clientes españoles han asumido que han de poner orden en sus procesos de transformación: cómo lo hago, con qué prioridades, con qué modelo de negocio… que vamos por el mismo camino que los clientes.
La crisis ha hecho que los proyectos se aquilataran mejor […]
Ya no vemos recelos hacia las propuestas cloud. Las empresas se dicen ´venga, lo voy a hacer ahora, voy a lanzar este proyecto que me costará más o me costará menos, pero tengo que hacerlo`. No a la ligera: quieren saber dónde y por qué meten el dinero; en este sentido nos parece bien que aquilaten los proyectos, que se deje menos espacio para aventuras.
¿Ha cambiado el ciclo de ventas para IBM?
El cliente necesita una arquitectura de sus sistemas de información, tiene que ponerla toda junta o no, lo más lógico es que optimice lo que tiene e incorpore cosas nuevas […] nuestro punto de vista subraya la importancia del gobierno de la información: dónde está todo, cómo lo optimizo, cuál necesito en tiempo real y cuál no, qué información está estructurada o no estructurada, si viene de los sistemas transaccionales o es de un género nuevo… todo esto necesita un modelo de gobierno de las TI. […]
Hay un componente de consultoría, por tanto.
Exactamente, mucha consultoría, porque hay una capa importante de integración y de elaboración de un modelo de gobierno.
¿Cuáles son los proyectos estrella en España?
Hay distintas combinaciones de las tres patas. Junto con CaixaBank, estamos desarrollando un prototipo de Watson en español, que dará a los empleados de la entidad un mejor acceso al conocimiento y que redundará en beneficio de sus clientes. Con el Área Metropolitana de Barcelona tenemos un acuerdo para construir un nuevo centro de gestión de los parques que dependen de su competencia y de las playas. El departamento de Salud de la Generalitat ha lanzado un proyecto de interoperabilidad entre la gestión de procesos sanitarios y sociales de atención a los pacientes. Por otro lado, Freixenet necesitaba renovar su infraestructura con el fin de atender necesidades nuevas de su negocio, y optó por IBM. Usted ya sabe usted que en Cataluña hemos instalado uno de los centros de datos de nuestra infraestructura cloud. Por supuesto, tenemos más proyectos en España…
¿Por ejemplo?
Uno relevante es la colaboración con El Corte Inglés sobre un escritorio único de colaboración para todos sus empleados, basados en cloud; lo que se busca es colaborar en tiempo real y explotar el conocimiento interno de una manera más estructurada. He mencionado antes a Repsol, con la que estamos trabajando en dos prototipos de aplicaciones cognitivas diseñadas para soportar la toma de decisiones estratégicas de la compañía en las áreas de exploración y producción. IBM proporciona infraestructura para la gestión de las tiendas de Adolfo Domínguez, de manera que los datos de facturación e inventario diarios de cada uno de los 600 puntos de venta del grupo en todo el mundo son procesados en nuestro centro cloud de Barcelona.
¿Esos proyectos vienen a IBM o los genera IBM?
En la práctica, muchos proyectos los generamos nosotros. En ciertas industrias, IBM puede aportar ideas y modelos, sobre todo en lo relacionado con el cliente final. Ocurre con los grandes retailers pero también con la banca; es lo que llamamos customer experience, y que suele apoyarse en proyectos en modo cloud.
IBM siempre ha trabajado con partners, pero la situación que describe sugiere una adaptación del modelo […]
Hay dos tipos de partners. Los tradicionales, que se mueven hacia terrenos nuevos y están invirtiendo en otro tipo de capacidades. Pero también hay otro tipo de actores, empresas que dan servicio de otra manera y que han nacido con este modelo en la cabeza.
¿Qué tal han sido los resultados de IBM en España al final del 2014?
Hemos pasado bastante decentemente esta etapa en lo que concierne al empleo. Hemos tenido una etapa muy buena en la venta de servicios, que representan un 50% de la facturación, hemos participado en procesos de externalización, que son intensivos en personal y por tanto ha habido absorción de empleados. No ha habido despidos ni hemos tenido que hacer un ERE, que conste.
¿Cómo van las cosas con las administraciones públicas?
Tienen el reto de reducir el gasto y al mismo tiempo la absoluta necesidad de hacer cosas para ganar en eficiencia. Está muy claro en los sistemas de salud: tienen que ahorrar en la infraestructura y optimizar la gestión del enfermo crónico, por ejemplo. Tanto o más que las empresas, las AAPP tienen que afrontar la decisión de qué proyectos escoger en función del requisito de eficiencia, no sólo del ahorro.
Usted dirige una región de cuatro países, de los que Grecia es el más problemático…
A veces me digo ´madre mí, qué geografía más rara me ha tocado`. Me preguntan últimamente mucho por Grecia, es cierto. Hasta ahora, a pesar de todo, a IBM no le ha ido mal en ese país: el sector financiero es pequeño pero potente, y la administración ha hecho cosas interesantes gracias a la financiación europea. Si me pregunta sobre la situación actual, todavía no tengo suficiente perspectiva.