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  14/11/2016

Mark Hutchinson

Presidente y Chief Executive Officer, General Electric Europe

Durante cinco años, este ciudadano británico dirigió las operaciones de General Electric en China, antes de ser llamado a París como responsable de integrar la rama de energía de Alstom, por la que GE pagó 13.000 millones de dólares en 2014. Cumplida esa misión, en octubre del año pasado fue promovido a la condición de presidente y CEO de General Electric Europe. Su nombre ya suena como uno de los candidatos a la sucesión de Jeffrey Immelt, que preside el conglomerado multinacional desde 2001. A finales de octubre, Hutchinson estuvo en Barcelona con motivo del salón IoT Solutions, donde pronunció una ponencia central. Oportunidad en la que accedió a conversar con el autor de este blog.

Mark Hutchinson

Mark Hutchinson

Liberado de la carga que representaba GE Capital, su rama financiera, Jeff Immelt ha impulsado un acelerado cambio de perímetro de General Electric. Recientemente, ha comprado la empresa danesa LM Wind Power, fabricante de componentes para energía eólica, con fábricas en siete países, entre ellos Europa. Días después de la entrevista, GE procedió a fusionar las actividades de servicios a la industria petrolera con las de Baker Hughes, creando una empresa separada que cotizará en bolsa. A saber cuál será el próximo paso en esta trayectoria

¿Cuál es el perfil actual de General Electric tras la venta de GE Capital y la compra de Alstom?

En resumen, hemos vuelto a ser una empresa plenamente industrial Durante una parte de mi carrera trabajé en GE Capital, por lo que conozco bien lo difícil que ha sido tomar la decisión de venderla. Fue la mejor salida tras el estallido de la crisis financiera; realmente, los inversores no atribuían a General Electric un valor adicional porque GE Capital fuera parte del conglomerado […] Nos encontramos con que representaba la mitad de la corporación, pero en esa situación generaría más valor venderla que retenerla, y el desenlace lo ha confirmado: vendimos GE Capital, con excepción de las carteras de energía y aviación, dos verticales muy importantes para GE. Un segundo factor fue el endurecimiento de la regulación de los negocios financieros. Estoy convencido de que vendimos en el mejor momento posible.

Casi al mismo tiempo que la compra de Alstom…

Sí, en la práctica las dos operaciones se cruzaron en el tiempo, aunque esa no fuera la intención. Entre ambas, sintetizan el cambio de perímetro de General Electric: hemos incorporado 65.000 personas a la organización, y estamos muy satisfechos con el resultado. Alstom nos ha aportado una gran base instalada en la energía y, junto con la creación de GE Digital, ha sido un paso trascendente.

Siendo GE, como ha dicho, una compañía plenamente industrial, ¿cuál es su punto de vista sobre las fuerzas globales que convergen en lo que ha dado en llamarse Industria 4.0? ¿Le parece adecuada esta expresión? ¿Qué papel ocupa Internet de las Cosas en ese fenómeno?

Reconozco que tal vez todos hemos contribuído a crear confusión con las palabras. Nosotros, en GE, preferimos hablar de Internet Industrial, que nos parece tiene un significado preciso, pero la única manera de entender su significado es considerarlo como parte de una ola de productividad. El mundo industralizado ha vivido dos crisis sucesivas, y está pagando un alto precio por ellas. Ahora, la digitalización puede hacer que la industria vuelva a ser vigorosa y recupere productividad. Podemos trabajar sobre cualquier conjunto de activos físicos, máquinas en definitiva, y usar los datos que generan para hacer que esas máquinas sean predecibles: cuándo pueden funcionar y cuándo no, cuándo van a necesitar mantenimiento […] básicamente, todo conduce a lo mismo, a que los activos industriales sean más productivos.

Cuándo habla de productividad, ¿se refiere a la que incorpora GE para sí misma o a la productividad de sus clientes en la industria?

Es completamente natural que empecemos por casa, que mejoremos nuestra productividad mediante la digitalización de nuestras fábricas y nuestra cadena de suministro, Esto por sí solo representa muchos cientos de millones de dólares. Pero, seguramente, la mayor ganancia de productividad es la de nuestros clientes. GE es una empresa que vende tecnología y la seguirá vendiendo durante mucho tiempo; ahí está la ventaja que aporta la digitalización.

Grosso modo, podría resumirse como productos más software. Este software, ¿será actualizado periódicamente, descargándolo, para una mejora continua del producto, o la actualización sólo se materializará con la renovación del producto?

Producimos motores de aviación, turbinas, etcétera, cuya tecnología tiene una vida de muchos años, no cambia con frecuencia. Aspiramos a que los clientes quieran tener permanentemente actualizados nuestros productos, para lo cual les vendemos software que les permite mantener esa actualización sin reemplazarlos. O sea que confirmo la primera opción, pero desde luego que vamos incorporando el software en la siguiente generación del mismo producto.

¿Ese es el papel de GE Digital?

Hace años tomamos la decisión […] Cuando usted entrevistó a Bill [Ruh], GE Digital no existía como tal. Hemos hecho un viaje que nos ha permitido comprender que la plataforma Predix, originalmente pensada para uso interno, podía ser de utilidad para otras empresas, y que esto nos daría una mayor escala. Desde ese momento, teníamos un sistema operativo para nosotros, pero tomamos la decisión de abrirlo a fórmulas de partnership. Y esta es la razón por la que en el último año o algo más, hemos hecho que GE Digital se configurara como negocio separado, y hoy es muy importante para el futuro del grupo.

Eso supone una política de alianzas inusual hasta entonces […]

Hemos firmado más de 250 acuerdos con partners muy diferentes, desde empresas tradicionales, con las que teníamos costumbre de trabajar, como Accenture o Deloitte, pero también con otras con las que apenas teníamos relación, como Intel, Microsoft o Bosch. En España, ese modelo nos ha llevado a una alianza con Indra. Pero no vaya a creer que ha sido fácil. Para una empresa de nuestro tamaño y con nuestra historia, cuesta llegar a la convicción de que muchas cosas no puedes hacerlas solo, que tienes que llegar a acuerdos con terceros.

¿Cómo funcionan esos acuerdos?

Lo que me pregunta es dónde y en qué somos complementarios, ¿verdad? Pero esa pregunta lleva a otra: ¿qué clientes tiene cada parte, de la que puedan sacar beneficio las dos? Nos hemos encontrado con clientes muy diferentes […] tomemos el caso de Schindler, que fabrica ascensores: no tenía ninguna relación con GE ni GE estaba presente en su mercado. Hoy podemos decir que asociándonos con Schindler le hemos ayudado a que sus ascensores sean más eficientes, y por tanto hemos conseguido mucho más que un cliente nuevo.

¿Y cómo encaja GE Digital en una cadena de valor industrial?

Como sabe, hemos creado un sistema operativo para Internet Industrial, llamado Predix. Es abierto para quien quiera usarlo e incorporar funciones, pero nosotros, dentro de Predix, hemos puesto directamente el foco en tres áreas que nos conciernen. Y cuando digo que es abierto, quiero decir que no tenemos la pretensión de controlarlo. Una de esas áreas es APM (Asset Performance Management), y básicamente maximiza el potencial de los activos usando data analytics para reducir las paradas no programadas y elevar la disponibilidad de la máquina. Otro área es una suite que optimiza la operación de una planta y reduce el ciclo entre demanda y producción. Como imaginará, en tercer lugar esta plataforma se refiere a la fábrica en su conjunto.

En IoT confluyen varios elementos: sensores – que tienden a ser cada día más baratos – y software, que tiende a ser abierto y se ´comoditiza`: por último, en los servicios residiría verdaderamente el valor. ¿Comparte esta teoría?

Es pronto para afirmar taxativamente dónde residiría el valor de IoT cuando sea un fenómeno más extendido. Nuestra visión es que la plataforma será por sí misma una fuente de valor, pero no me atrevería a decir si no se desplazaría a los servicios. Lo más probable es que ambos tengan un papel equivalente; lo que está claro es que el valor no estará en los dispositivos sino en la información que producen. Ponemos énfasis en la plataforma porque pensamos que nadie salvo GE tiene una capacidad equivalente; a esto se deben los acuerdos con tantos partners para con ellos construir servicios basados en la plataforma.

GE Digital es una parte menor del negocio de GE. ¿Cuál es su expectativa de crecimiento?

Como es natural, nos hemos planteado algunos objetivos internos plurianuales. De momento, los ingresos digitales están en torno a los 6.000 millones de dólares, y para 2020 esperamos que suban a 15.000 millones, es decir que se habrán duplicado, o algo más, en un plazo de tres o cuatro años. Más allá de 2020, no hemos hecho una proyección todavía. Como los ingresos totales de GE son actualmente de 140.000 millones, tiene razón en que representan un bajo porcentaje, pero tenemos la expectativa de que la parte crecerá proporcionalmente más que el todo.

¿Qué esperan de GE Digital en Europa?

Empezamos con GE Digital en Estados Unidos, fichando científicos de datos y desarrolladores de software en el Silicon Valley. Este años hemos empezado a hacer lo mismo en París, que será la base de expansión de nuestra actividad digital en Europa. En nuestra opinión, hay tantas o más oportunidades en Europa que en Estados Unidos. Hay una gran cantidad de empresas europeas de ingeniería en condiciones de colaborarcon GE Digital en distintos campos.

¿Qué opinión le merece el estado de la innovación en Europa?

Cuando hablo con gente en Alemania, Francia o Reino Unido, compruebo que no todos los mejores están en Silicon Valley. Por tanto, Europa puede jugar un papel de liderazgo, de esto no tengo ninguna duda. Estamos construyendo nuestro ´ecosistema` de innovación desde París, y le aseguro que, como europeo y como responsable de esta región, no me sentaré a esperar que todo lo interesante se haga en California.


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