La compañía germana GFT Technologies, fundada en 1987, echó raíces en el mercado español en 2001, tras adquirir una filial informática de Deutsche Bank que, entre otros activos, tenía una base operativa en Sant Cugat. Ha pasado un cuarto de siglo y España es el tercer país por volumen de negocio – precedida por Brasil y Alemania, en este orden – al que aportó el 11,6% de los 870 millones de euros de facturación del 2024. De aquella compra procede su especialización en los servicios dirigido al sector financiero, que representa el 85% de los ingresos totales. Manuel Lavín, antes consejero delegado de la filial española, ha sido promovido este año a la condición de CEO para Europa continental.

Manuel Lavín

De los 2.300 empleados de GFT en España [son 11.500 en todo el mundo], algo más de un millar trabaja en Cataluña, distribuidos entre Sant Cugat y Lleida. Tiene en Zaragoza un centro de excelencia en ciberseguridad, además de laboratorios de desarrollo de software en Madrid y Valencia.

Le propongo empezar por lo que creo es un rasgo destacado de GFT, su naturaleza europea y cómo es percibida en un mercado con hegemonía de grandes grupos estadounidenses, en medio de convulsiones geopolíticas. ¿Qué relevancia tiene para el negocio de la compañía?

No está mal para ser la primera [risas]. Lo que estamos viendo es que nuestros clientes, sean del sector financiero o de otras industrias, están incluyendo el criterio geopolítico a la hora de evaluar sus riesgos. Desde nuestra óptica, el origen estaría en la guerra de Ucrania, debido a que algunas empresas europeas que tenían centros de desarrollo en Rusia tuvieron que cerrarlos y relocalizarlos. Esta es una variable que ha adquirido importancia con el tiempo y, dependiendo de la estrategia de cada cual, podría ser desestabilizador. Por eso hay quienes tratan de ponderar los riesgos geopolíticos y aparece una corriente, que nos parece atinada, en favor de la soberanía europea, Obviamente, donde toma un cariz muy importante es en los mercados de la defensa, donde se busca promover consorcios de empresas europeas para desarrollar proyectos en el entorno europeo.

¿Cómo impacta en la distribución geográfica del negocio? El primer mercado de GFT no es Alemania y el tercero es España, algo poco corriente.

Somos una empresa alemana con una fuerte presencia en Europa, que supera el 43% de nuestras operaciones y la visión que los clientes tienen de GFT es elocuente, precisamente por esa distribución. Y como ya tenemos en la UE unos grandes campeones europeos en infraestructura cloud, en telecomunicaciones y en software, es natural que el fenómeno se esté manifestando en los servicios. Diría que es un factor que se está teniendo en cuenta; sin llegar a una preferencia explícita, las empresas intentan equilibrar sus proveedores, dando más peso a los europeos.

¿En qué medida influye el hecho de que GFT desembarcara en España mediante la adquisición de una filial del Deutsche Bank?

Lo que se consiguió con la adquisición fue, por un lado, especialización en el sector financiero: la compañía incorporó gente que se había dedicado toda su vida a este sector y llegó con una extraordinaria experiencia. Por otro, traían una capacidad de desarrollar proyectos en remoto, que no era tan habitual. No creo que sea discutible el impacto positivo. El sector financiero sigue siendo el vertical que más invierte en tecnología y el que más la usa; suele inclinarse hacia la innovación y esto nos da una enorme ventaja de cara a otros sectores de actividad en los que no tenemos la misma implantación. Tercer punto: es un sector altamente regulado y esto importa porque hay muy pocos sectores que plantean tantas exigencias. Por cierto, hay muy pocos sectores donde se muevan volúmenes comparables de datos y donde el tiempo real tenga la misma sensibilidad que en la banca o en los seguros […]

Que un 85% de la facturación en España se concentre en el sector financiero, se puede expresar de otro modo: sólo el 15% está representado por otros sectores que, por consiguiente, tienen ancho margen de crecimiento.

Eso es lo bueno. De hecho, GFT lleva cuatro años con una política de expansión a otros sectores y la verdad es que partiendo de cero haber llegado al 15% es para estar satisfechos […] Esta diversificación se dirige a sectores industriales, categoría que significa perímetros distintos en cada país: en Alemania, nuestro foco es más manufacturing, especialmente en automoción, mientras en España nos dirigimos más a la industria de gran consumo, a la distribución y las telecomunicaciones. Además, tenemos una línea estratégica que es transversal a todos los mercados, que es el sector de la defensa.

No es excepcional en los tiempos que vivimos […]

Creemos que nuestras capacidades encajan ahí, porque el mundo ha pasado de concebir la defensa como una cuestión de hardware a dar más importancia al software. ¿Cuál es el principal valor para competir en este sector? La gestión de los datos, saber controlar las situaciones en cada momento, lo que requiere recopilar datos a escala masiva […] y esto en tiempo real para mostrarlos de forma que sean gestionables por el mando que controla la decisión.

No me lo esperaba, sinceramente […]

El paso del hardware al software es algo notorio […]

Sí. Lo que no esperaba es que GFT estuviera involucrada en ese movimiento. ¿Tiene la compañía un modelo de negocio para esta nueva actividad?

Desde luego, no puedes ir solo, sino formando parte de consorcios y, puesto que hablamos de soberanía, esos consorcios son europeos por definición. Lo que estamos forjando es una red de alianzas a escala europea con los llamados campeones nacionales de los distintos países en los que estamos presentes y apoyarles en lo que podemos aportar en las soluciones IT, en arquitecturas de datos en tiempo real, en interfaces de usuario y complementarlo con servicios, si llegara el caso.

¿Y más allá de la defensa?

Según los países. En España, nuestro foco es reducir el peso del sector financiero a la vez que crecemos en facturación. Nuestra estrategia desde hace tres años gira en conseguir que las empres se conviertan en AI-driven companies, que utilicen la IA como factor de transformación de todo. No esperamos a que apareciera ChatGPT en 2023, todo lo contrario: nuestros primeros proyectos con IA, no generativa sino predictiva, datan de 2012 o 2013. Desde entonces venimos invirtiendo en ellos y hace tres años pusimos en marcha el plan para comercializar nuestra plataforma, que se llama Wynxx y cubre todos los eslabones de una estrategia de transformación por la IA: para la identificación de los casos de uso tenemos una metodología que llamamos AIX (AI Experience Framework) cuyo propósito es meter la experiencia dentro de los procesos corporativos basados en IA.

¿Por qué sería necesaria esa metodología que subyace en la Wynxx?

Imagino que se habrá encontrado con empresas que dicen estar dispuestas a usar la IA pero no tienen claro para qué, no saben bien en qué les puede ayudar en sus procesos […] Lo que hemos hecho es crear una metodología que nos permite analizar esos procesos, desde los más cercanos al software hasta los que son más propiamente de negocio. Cómo cambiar la relación con los clientes y con los proveedores, cómo mejorar los procesos internos. Y si hablo de mejorar, no de automatizar es porque esto es lo que se ha hecho, mientras que lo que proponemos es rediseñarlos.

¿Es lo que quieren las empresas?

Exactamente, es lo que quieren: rediseñar los procesos, acercarlos a un entorno de IA y, obviamente, por el camino vendrá la automatización. Pero esta por sí misma ya no es suficiente […] Ahora hay que hacer que la automatización traiga consigo una mejora en la experiencia del cliente.

¿Es un planteamiento suficiente para que la oferta de GFT sea competitiva?

Las inversiones que hemos hecho en nuestra plataforma hablan por sí mismas. Lo primero es la metodología, cómo levantamos, identificamos y mejoramos los procesos con IA. Una segunda parte de Wynxx es nuestra herramienta para mejorar el desarrollo de software, el software development life cycle […] No nos interesa competir con los Copilot o afines, ni con las grandes plataformas: construimos por encima y lo complementamos, porque en general se trata de herramientas que no lo cubren todo, lo que es lógico, ni son capaces de personalizar para los clientes. Nosotros sí lo estamos haciendo. ¿Somos competitivos? Todo el mundo lo intenta, pero como empezamos antes, creemos tener una ventaja temporal. Hace poco tuvimos una experiencia clarificadora: vino el director de tecnología de Bradesco, el segundo banco privado de Brasil y de América Latina, además de un gran cliente de GFT. El motivo era un benchmark diseñado por ellos y la conclusión fue que la herramienta de GFT resultó un 20% más eficiente que los competidores con los que se nos comparaba […] Si no fuera así, no nos atreveríamos a ofrecer al mercado lo que llamamos AI and Data Marketplace, en el que se puede disponer de una serie de casos probados en situaciones reales […]

¿Cuál es el grado de aceptación que recibe la iniciativa?

Varía mucho en función de la madurez de los clientes. Un primer punto es crucial: no data no AI: quien no haya construido una estrategia de datos no tendrá su casa en orden. El segundo factor es que la IA necesita una infraestructura: hacer un piloto o una prueba de laboratorio es sencillo, pero deja de serlo si lo que quiero es que el modelo de IA sea capaz de operar en un entorno financiero, en un gran retailer o una gran utility. Son situaciones típicas en las que tienes que estar preparado para dar servicio a 20 o 30 millones de clientes en tiempo real dentro de una arquitectura existente. Y luego, el tercer factor es que todos necesitamos un período de aprendizaje y adaptación. Por último, hay gente que tiene una visión mágica de la IA y piensa que todo se resuelve con ella: bajo el entusiasmo reinante hay una tarea pendiente de evangelización acerca de lo que se puede y no se puede y en aquello que se pueda, preguntarse si tiene sentido o no.

Pues… ¿qué se puede y qué no se puede?

En el ciclo de desarrollo del software hay mucho que se puede mejorar. Un ejemplo es la documentación de las aplicaciones legacy.  Nos movemos en un entorno en el que el software vigente empezó a desarrollarse en los años 50 y 60 del siglo pasado […] Lo que estamos haciendo en nuestra solución se llama legacy documenter y es ni más ni menos que documentar funcionalmente todas las aplicaciones legacy, empezando por COBOL y siguiendo por PL/1 o por cualquier otra tecnología que ha sobrevivido en los centros de datos. ¿Se puede hacer manualmente? Sí, pero cuesta mucho en tiempo, recursos y dinero. Con la IA se pueden reducir mucho. En este momento estamos embarcados en proyectos de documentación de grandes aplicaciones de legacy en el sector asegurador […] Hemos pasado de estimarlo en diez meses de un equipos de quince personas a que tres personas hicieran lo mismo en dos meses; de este orden de magnitud es el problema.

¿O sea que GFT tiene una solución para documentar el legacy?

Tenemos una solución para modernizarlo y tenemos conversores de COBOL a Java, de PL/1 a Java. No es 100% automática, pero reduce enormemente los tiempos de migración […] Nos gusta decir que tiene que haber humanos en todos los procesos;  a día de hoy, no concebimos que no estén asistidos, condición para que se pueda reducir los tiempos en porcentajes impactantes.

¿Cómo aborda GFT su colaboración con otros actores del sector? ´

Somos grandes creyentes en que la tecnología avanza tan rápido que nadie puede dominar todos sus aspectos, por lo que formar parte de un ecosistema es vital. Tenemos una estructura de partners que complementan nuestras capacidades. Y, por supuesto, tenemos acuerdos de colaboración a escala global con los tres grandes hiperescalares, además de Alibaba para operaciones en Asia. Este año, GFT ha sido elegida partner del año en Alemania de Google Cloud por sus proyectos en el sector industrial y en 2024 lo había sido en Polonia […] La relación con AWS es muy estrecha: tenemos desplegada nuestra plataforma Wynxx en su marketplace.

Para cerrar el capítulo de la IA, hay que reconocer que está suscitando mucho debate y que al menos una parte del ruido tiene que ver con la cuestión del ROI, con argumentación para distintos gustos. Y usted conoce la experiencia de los clientes de GFT en cuanto a los resultados medibles y a la calidad de las métricas […]

Es difícil encontrar un cliente que no ponga el ROI por delante de cualquier otra consideración . Todos los casos de uso tienen que ser avalados no solamente por una mejora productiva o de negocio, sino que han de presentar un retorno claro de la inversión que se está proponiendo. Lo que estamos viendo es que esos retornos son reales. Ahora mismo tengo dos ejemplos en mente, uno en la banca y otro en una aseguradora, en los que se pretende mejorar procesos end-to-end. En ambos casos, lo que sabemos en este momento es que el tiempo de ejecución – el cierre de una hipoteca – se reduce aproximadamente un 60%, lo que obviamente impacta sobre el negocio. Tenemos otras métricas, como el número de incidencias que se abren por unidad de tiempo o las que usamos para el mantenimiento de software: un 30% menos de tiempo en el ciclo triaje-resolución-puesta en producción. El retorno se consigue, pero hay que saber buscarlo y saber medirlo. De hecho, en ciertos casos tenemos tanta confianza en la métrica que pactamos la retribución sobre resultados obtenidos.

No podría dejar de preguntar por la ciberseguridad. ¿Cuál es la política de GFT?

Natural. Trabajando con el sector financiero, adquiere una importancia enorme. En este momento, estamos involucrados en la arquitectura de seguridad de tres de los cuatro grandes bancos de este país. Lo más obvio que puedo decir es que la IA va a aumentar su relevancia: hemos apostado por tener una práctica robusta en cómo montar arquitecturas resilientes […] y esta práctica se ha montado entre nuestro centro de excelencia de Zaragoza para dar servicio no sólo a España sino al resto de mercados de GFT. Y tenemos otra más pequeña en Polonia, pero lo importante es cómo se complementa el centro de Zaragoza con el laboratorio de Sant Cugat.