Los antiguos del lugar recordarán que a mediados de los 80, la privatización de BT – el antiguo monopolio British Telecom – dio el pistoletazo de salida a para la era de la liberalización de las telecomunicaciones en Europa. Que un operador histórico (´incumbentes`, los llaman) tuviera que enfrentarse a la competencia, fue un hito al que siguieron otros. Luis Álvarez, ingeniero de telecos de 52 años, llegaría años después a la compañía, de la que fue sucesivamente director general en España y máximo responsable de BT Global Services en América Latina. Hasta que, hace tres años, fue designado consejero delegado de esta filial con 17.000 empleados en todos los continentes.

Luis Álvarez

El grupo BT se encuentra ahora mismo en otra fase de transformación, tras la salida de su CEO de los últimos años, Ian Livingston – que ha aceptado ser ministro de Comercio en el gobierno Cameron – y su reemplazo por Gavin Paterson. No es sólo cuestión de personas: la nueva división BT Sport, una apuesta audaz de Livingston, y la escisión de BT Retail en dos ramas, van a condicionar los resultados del ejercicio. En la primera mitad, cerrada el 30 de setiembre, los ingresos totales del grupo ascendieron a 8.940 millones de libras (1% menos que en el mismo período de 2012) y el ebitda a 2.874 millones de libras (-2%). En este contexto de transición, BT Global Services –y Luis Álvarez, por lo tanto – juegan un papel central.

¿Cuál es la dimensión de la empresa que usted dirige a escala mundial?

Para ser exacto, el grupo BT ingresó casi 9.000 millones de libras en el primer semestre, y 3.400 millones los aportó Global Services, por lo que hemos pasado a ser la unidad de negocio más grande de la organización, si se considera la escisión de BT Retail en consumo y pymes. Ahora tengo sobre mí la espada de Damocles [risas] , pero también una mayor capacidad de influir sobre los resultados. No es que lo diga yo, sino que varios analistas han señalado que BT Global Services empieza a apalancar los resultados del grupo.

¿Cuál es la tendencia de resultados de Global Services?

En ebitda, el segundo trimestre hemos crecido un 10%, que está muy bien, en mi opinión. En ingresos, veníamos de bajadas del 7 u 8% y ahora las hemos situado en -4%, lo que me parece un freno razonable. Pero, al mismo tiempo, hemos mejorado la eficiencia al reducir los costes un 4%.

¿Cómo se explica la bajada de ingresos?

Según nuestro análisis, el incremento de ingresos en las regiones de mayor crecimiento, como Asia/Pacífico, América Latina y Oriente Medio, no ha sido suficiente para compensar el declive en otras partes del mundo. En Europa, sobre todo en Reino Unido, no es que perdamos cuota sino que las llamadas que antes se hacían por el fijo ahora se hacen por IP, que implica un modelo distinto de facturación y genera un menor volumen de facturación. Pero la buena noticia es que empezamos el tercer trimestre con una cartera de pedidos por 1.500 millones de libras, un 19% de incremento. Tenemos bases para creer que el año fiscal se cerrará bien.

Todos los operadores de primera línea se esfuerzan por competir en las TI. Esto debería ser consustancial para BT, que por cierto fue la primera en empezar.

Seguimos siendo una compañía de telecomunicaciones, en el sentido de que no somos una compañía de TI, y nos gusta dejarlo claro. Lo que ocurre es que las redes de telecomunicaciones ya no mueven sólo voz y datos, sino que estos deben ser entregados en los centros de proceso de datos de los clientes, y para eso se necesita contar con una red que pueda dar servicio en Filipinas, en Perú o en España. En Madrid o en Sevilla.

¿O sea que sí, dan servicios de TI sobre su red?

Los llamamos Network IT Services. El ejemplo más fácil es el del correo electrónico. ¿Es una aplicación de software o es un elemento de la red? En la práctica, el correo está embebido en la red, y sólo tiene valor si se usa junto con otros servicios en red, como la seguridad. Un segundo aspecto es la adaptación dentro de las compañías, para la que tenemos un programa de incubación de nuevos servicios, en el que hacemos pilotos junto con los clientes.

No sé si lo he entendido bien. Déme un ejemplo, por favor.

Uno muy reciente es una solución para compañías de logística, para que hagan el seguimiento de paquetes; lo llamamos BT Trace y lo diseñamos en común con TNT, y estamos a punto de poner en marcha el servicio. Una cosa parecida hicimos con Pharma Cloud, que es una nube para compañías farmacéuticas, en el que pueden acceder en la nube a herramientas de investigación. No necesitan tenerlas en su datacenter, y prefieren el modelo cloud, por el coste variable: varios clientes del sector ya lo están usando. O sea que evolucionamos en dos sentidos: por un lado, la integración de soluciones como parte de plataformas tecnológicas, y por otro la orientación a mercados verticales.

¿Qué mercados verticales son más activos?

Tenemos la red número uno del mundo que da servicio a entidades financieras, con 15.000 conexiones a una red de baja latencia. Somos el líder en trading systems, y el único operador desde que Orange se retiró de ese negocio. Mi impresión es que, en relación con la competencia, nos hemos anticipado a una corriente que se observa ahora mismo, de desarrollo de mercados verticales: he nombrado el financiero, pero somos muy potentes en el sector sanitario, en el famacéutico, en manufacturing, en logística… es parte de nuestra diferencia.

¿Cuál es el modelo de negocio que sigue BT Global Services?

Son múltiples modelos. Pero la tendencia de los clientes es a preferir cada vez más el pago por uso, para tener un coste variable de los servicios. Prefieren discriminar por calidad y pagar en función de lo que necesitan.

[…] son los atributos del computing.

En 1999, yo dibujaba nubes para pintar la red. Me da un poco de apuro hablar ahora de cloud como si fuera algo nuevo. Al final, el concepto de cloud tiene varios elementos; uno de ellos es la flexibilidad en el uso de las herramientas informáticas. Un software que antes no podías tener, ahora está disponible gracias a las redes […] En general, observo que la mayoría de los clientes corporativos quieren tener lo que llaman nube privada, que para mí no viene a ser otra cosa que los servicios tradicionales que ya teníamos, con dos características añadidas: la compatibilidad que da el mundo IP y la variabilidad de costes.

¿Cómo se lo toman los clientes?

No vamos con una propuesta estándar que sacamos de una gaveta. Fiat, por citar un gran cliente, tenía algo así como 80 proveedores distintos de redes, y un día nos pidió consolidarlas en una gestionada por nosotros. El resultado fue que, en parte gracias a esa decisión, logró acortar en seis meses el ciclo de desarrollo del nuevo Cinquecento, al tener conectado el centro de desarrollo de Turín con las fábricas de Varsovia y Belo Horizonte.

Suena como una forma a lo grande del concepto de outsourcing […]

En muchos casos, es así. Hemos aprendido mucho sobre cómo llamar las cosas, porque la palabra outsourcing suena un poco grandilocuente, pero en la práctica significa que nos quedamos con una parte de las tareas de TI. No con todas, porque primero hay que entender qué quiere realmente el cliente. Un buen outsourcing no consiste en traspasar al proveedor un problema: si tienes un problema, arréglalo primero y entiende bien la solución que necesitas, luego puedes hacer outsourcing si quieres, para optimizar costes

El caso de Fiat… ¿es el tamaño de cliente típico?

Esquemáticamente, nuestros clientes son de dos tipos. Uno está formado por organismos gubernamentales, y en esta definición caben tanto el departamento de Trabajo y Pensiones y el ministerio de Defensa de Reino Unido, como la red de la OTAN, o las embajadas de España e Italia y las de la Unión Europea. En España, llevamos la red del servicio estatal de empleo y la que coordina las administraciones públicas. El segundo tipo son empresas como Fiat, Renault, Novartis o Unilever, para las que gestionamos tanto sus redes domésticas como las globales. No quisiera presumir, pero somos la envidia de nuestros competidores.

Y usted, ¿no envidia nada de sus competidores?

Pocas, cosas y eso que sigo de cerca lo que hacen. Es que no hay nada de lo que hacen de lo que yo pueda decir que lo hacen fenomenal y que tenemos algo que aprender. Ahora mismo, tenemos una división de servicios profesionales mejor que la de AT&T, la de Verizon o las de Orange y Telefónica. Estamos presentes con servicios corporativos en Europa como en Singapur, en Brasil como en Colombia, en Estados Unidos o en China […]

¿Qué pintan en China?

Tenemos un centro de desarrollo en Dalian, y oficinas en Pekín, Shanghai y en ocho o diez ciudades más. Trabajamos para clientes chinos como Huawei y ZTE, o para algunos internacionales que operan en el país, como Bosch, BASF, DSL, etcétera. Para ellos, es como si fuéramos locales, porque entender la legislación, lo que se puede hacer y lo que no, es fundamental en China.

¿Y en Estados Unidos?

Tenemos bastante éxito en cuentas muy grandes. Pepsi es cliente de BT, y acabamos de firmar con Exxon, lo que está muy bien si tenemos en cuenta que la regulación de Estados Unidos es posiblemente una de las más restrictivas para competir de igual a igual. Yo creo que ellos se pierden muchas oportunidades de innovar y de generar más competencia, pero tengo que aceptar que esta es una carrera de largo plazo, y así son las cosas. Por cierto, la legislación obliga a las compañías del país a declarar dónde está su información, lo que resulta ser contradictorio con lo que ellos mismos pregonan acerca del cloud; es otra paradoja de la regulación estadounidense.