Ese genérico de su razón social expresa que la antigüedad es un grado. Software AG [literalmente, Software S.A.] nació en 1969, hoy, es la segunda empresa de software en Alemania y la cuarta en Europa, pero si se mira el ranking mundial, hay otras cuarenta por delante. Karl-Heinz Streibich, presidente y consejero delegado desde 2003, ha sido el artífice de un crecimiento que se ha basado en sucesivas adquisiciones – WebMethods, IDS Scheer y Terracotta – con los que ha introducido cambios en la oferta pero sin alejarse del eje, la actividad BPM (Business Process Management), que la firma prefiere llamar Business Process Excellence (BPE), que representa el 60% de su facturación.
Karl-Heinz Streibich
Pero el crecimiento de Software AG, vibrante en años anteriores, se detuvo en 2011, año en que facturó lo mismo que el anterior: 1.100 millones de euros, por la inesperada debilidad de la filial estadounidense. Y el primer trimestre de 2012 no ha cambiado el sesgo: 254,6 millones de euros. Mientras tanto, Streibich mantiene a pie firme su previsión de que en cinco años podría facturar 2.000 millones de euros. Lo que significa que piensa en alguna adquisición. En la entrevista, Streibich habló de una fórmula que le entusiasma, los cluster de empresas como modelo de desarrollo de la industria del software, admitiendo que, para seguir teniendo peso en el mercado global, la industria alemana es demasiado pequeña, por lo que necesita agrupar fuerzas.
Software AG ha crecido por adquisiciones sucesivas. ¿Esa es la clave?
De media, compramos una empresa cada dos o tres años. Todo modelo de éxito para un fabricante de software tiene que construirse sobre adquisiciones que consoliden su posición en el mercado, le permitan ganar nuevos clientes, y amplíen el alcance de lo que hace. Esto funciona si se tiene un núcleo sano y un crecimiento orgánico viable, para asimilar las compras sin traumas. Sólo así la compradora puede centrarse en su foco.
¿Cuál es ese foco, en su caso?
Se nos reconoce como la compañía número uno en BPM [Business Process Management]; en términos sencillos, ayudamos a las empresas a digitalizarse. La digitalización no es algo que uno pueda elegir o desechar: hace que las empresas sean más competitivas y las Administraciones Públicas sean más eficientes. Integramos todos los datos y las aplicaciones del proceso de negocio, de manera que sean más eficientes y competitivas. Esa es nuestra estrategia, y por esto somos los mejores en esta área en Europa. Otros son buenos en muchas cosas; nosotros somos los mejores en esto, y lo digo sin más intención que definirnos.
¿Es un nicho de mercado? Su facturación es una cifra muy respetable.
Ya he dicho que nos preocupa mantener el foco, para ser los mejores en lo que hacemos, y esto es fundamental para que los clientes crean en nosotros. Por tanto, ¿qué es lo que hacemos en concreto? Construir software sobre nuestro meollo y añadir servicios; es lo que nuestra industria llama soluciones. Ahora bien, nuestros clientes son empresas a las que no les gusta sentirse dominados por un proveedor que quiera controlarlo todo. En la última década, esta industria de las T.I ha vivido bajo el signo del unbundling, una megatendencia que empieza por separar el hardware del software, y sigue por diferenciar los componentes del software: las aplicaciones, el interfaz, la lógica del negocio, los procesos y los datos […] Ahora predominan las arquitecturas orientadas a los servicios, que abarcan las cuatro capas.
¿Dónde está Software AG en esa descripción?
Estamos en el centro de esa tendencia. Porque nuestra especialidad son los procesos internos. Para abreviar, el unbundling ha sido progresivo, y ahora está llegando a las aplicaciones, al usuario final, y esto altera los procesos y la gestión de los datos; ahí estamos.
Un día sí y otro también, sus competidores hablan de servicios cloud […]
Los servicios cloud son una forma de compartir la lógica de los negocios, una forma. Así como en la industria del entretenimiento tenemos teatro, cine, ópera, y televisión, y vemos que el cine no mató al teatro ni la televisión mató al cine. De la misma manera, estamos asistiendo a la diversificación de las aplicaciones, y es lógico que haya aplicaciones en la nube, que haya cada vez más aplicaciones en la nube.
Ahí tenemos otra megatendencia. ¿Qué hace Software AG en relación con ella?
No nos dedicamos a los servicios cloud, pero no somos ajenos a ellos, porque facilitamos a las empresas la capacidad y flexibilidad para digitalizarse y estar preparadas para la nube. En un primer paso, las ayudamos a ponerse en condiciones mediante la digitalización de su middleware. Segundo, algunos de nuestros productos, como WebMethods y ARIS están preparados para cloud; para que puedan ser usados en una nube privada del cliente, o para que nuestras herramientas puedan estar en una nube pública.
Volviendo a una pregunta anterior: Sofware AG se especializa en BPM (business process management), ¿seguirá siendo dominante en su oferta?
Pensamos en BPM como una plataforma de colaboración, que integra la fuerza de trabajo en el flujo de procesos de la compañía. En este sentido, es auténtica colaboración, aunque no sea una de esas aplicaciones que se presentan como tales.
Software AG es fuerte en Europa, pero ¿cómo le va en otros mercados?
Estados Unidos aporta el 35% de nuestra cifra de negocios, y estamos haciendo un esfuerzo por reforzarnos en ese mercado; no es tarea fácil, porque hemos descubierto que son más patriotas que los europeos, y tienden a preferir el software estadounidense.
¿Y los mercados asiáticos?
Es obvio que no podemos estar ausentes de esa parte del mundo. Estamos desarrollando nuestro negocio en China, potencialmente muy relevante, pero sólo podemos esperar resultados a largo plazo.
¿Por qué lo dice?
Porque China es un país enorme, ante todo. Segundo, tenemos que adaptar nuestro software al idioma local, a prácticas empresariales diferentes, algo que lleva tiempo. Y además… digamos que no tienen la misma concepción que nosotros sobre la propiedad intelectual.
Me interesa su explicación de las experiencias de cluster de empresas de software en Alemania. ¿Cree que son extrapolables fuera de las condiciones de su país?
En efecto, Software AG ha promovido una de esas experiencias, y hemos ganado un concurso convocado por el gobierno federal, creo que es el más grande de Europa; de él forman parte universidades, centros de investigación y grandes compañías. En Alemania hay unas 10.000 empresas de software que, obviamente, son pequeñas. El verdadero problema para que trabajen juntas es encontrar un interés común, que justifique la financiación. ¿Cómo se hicieron las compañías del Silicon Valley? En los 60 y 70, pequeñas compañías que trabajaban en proyectos relacionados con la defensa, recibieron contratos para desarrollar nuevas tecnologías […] y fue en una de esas compañías, Fairchild, donde empezó todo. El Silicon Valley no hubiera llegado a ser lo que es sin aquellos inicios. Pero luego hacen falta puntos de cristalización, razones para trabajar juntos, y esto está vinculado a los modelos de negocio y al dinero. Este es exactamente el momento en el que nos encontramos en Alemania, donde hay varios cluster regionales.
[…] Le preguntaba si es extrapolable.
Por lo que tengo entendido, en España hay varias iniciativas y proyectos que pueden jugar ese papel, y algunos intentos de constituir cluster en torno a áreas con gran potencial de desarrollo, como las TI para el sistema de salud. Pero si me pregunta por la réplica de nuestra experiencia en Alemania, mi respuesta es que, además de la iniciativa de empresas como la nuestra, hace falta una orientación clara y mucha constancia por parte de las autoridades.
En los trimestres recientes, el crecimiento de Software AG ya no es el que fue. ¿Sigue pensando que en un plazo de cinco años podrá facturar 2.000 millones de euros anuales? ¿Cómo lo haría?
Es alcanzable, y lo haríamos como lo hemos hecho hasta ahora, combinando crecimiento orgánico y adquisiciones.