El proceso ha sido un exponente del modo japonés de proceder: paciencia, método y poco ruido. Primero, la absorción completa de Fujitsu Siemens Computer y la salida del socio alemán; después, la integración de dos estructuras europeas – y por tanto, en España – en una organización única a partir de octubre. Juan María Porcar (55 años), se ha puesto al mando de la nueva estructura, como director general. Por su trayectoria anterior, como responsable de Fujitsu Services, el nombramiento de Porcar consuma una estrategia que pone los servicios como protagonistas del próximo ciclo. En parte, la conversación siguiente gira en torno al impacto financiero de las inversiones en TI, con la crisis como trasfondo.

¿Cómo acaba Fujitsu 2009 y cómo se presenta 2010?

Si comparamos nuestra facturación por servicios entre abril y octubre con el mismo período del 2008, el crecimiento ha sido del 10%. Y si miramos dentro de las cifras, vemos que durante estos meses de crisis nuestros clientes nos han contratado más componentes de servicio, lo que tiene una explicación, su imperiosa necesidad de conseguir más por menos. A estas alturas, podemos decir que el 2009 se cerrará en esa línea, y tenemos fundamentos para pensar que se mantendrá hasta marzo, cierre del año fiscal. Dicho esto, contemplamos algún elemento de incertidumbre.

¿Cuál es?

Entramos ahora en la fase regular de revisión de los contratos de servicios, y no se nos oculta que los directores financieros buscarán una bajada de costes. Esto lo tenemos asumido, y ya lo hemos hecho el año pasado, pero no me parece que la cuestión sea discutir bajadas lineales, sino de entrar en los detalles, sobre todo en las condiciones de cada contrato, y nosotros estamos abiertos a negociarlas porque vemos de cerca que sus necesidades han cambiado. Doy por hecho que nos pedirán mejoras y que entraremos al juego; al renegociar contratos, ellos ahorrarán costes y nosotros ganaremos negocio adicional. Tenemos una metodología para hacerlo bien.

Hasta ahora hemos hablado de servicios. ¿Qué pasa con el hardware, en especial los servidores, que están íntimamente ligados con aquéllos?

Como sabe, Gartner estima [www.norbertogallego.com/?p=258] una caída del 35% en ese mercado. La situación es complicadísima, porque el foco financiero de los clientes está puesto en alargar la amortización de las piezas más caras del hardware, y esto claro que nos afecta. Aún no podemos saber en cuánto, porque los ciclos de compra son más rápidos que en los servicios, pero queremos ver un indicio de mejoría en el hecho de que la caída se va atenuando.

Fujitsu ha acuñado como lema las ´infraestructuras dinámicas´. ¿Por qué habría de convencer a esos directores financieros que según dice mandan tanto?

Ahí está el reto, porque les estamos ofertando una infraestructura que globalmente es más barata, llegando incluso a la mitad de lo que costaba el equivalente hace dos o tres años. Se puede decir que al final, el mismo trabajo realizado ha de costar a nuestro cliente la mitad, o que por el mismo coste obtendrá el doble. Si a un director financiero se le dice que hay que cambiar una máquina por otra, lo más probable es que se niegue, que diga que no es el momento, porque es un factor de coste; pero si se considera como un factor de cash flow, contratar como servicio la función que hace esa máquina representará ahorros que pueden llegar a ser considerables. Y luego está la ventaja de la inmediatez: suele decirse lo fácil y rápido que es disponer de un servidor como servicio, pero lo que se dice menos es que también se puede prescindir de él en 10 minutos. Son algunos ejemplos de dinamismo, no técnico, sino empresarial.

¿Nota resistencia a firmar contratos prolongados?

No. Desde el punto de vista financiero de la empresa, es más interesante un contrato plurianual de servicios que atarse a una tecnología…este ha sido siempre un talón de Aquiles para las ventas. Cuando la infraestructura se compra como servicio, lo que importa es que la tengas a tu disposición. Además, estamos preparados: para una empresa japonesa, el largo plazo siempre es algo positivo.

Un factor cultural sugestivo…

Siempre hemos hablado de largo plazo, entendido como plazo del cliente, más bien largo que corto; pensamos que un contrato ha de ser flexible y más cercano a las necesidades del cliente que las condiciones estándar. Por dar un ejemplo: el número de personas que en Fujitsu se ocupan de llegar a un acuerdo con el cliente es superior al de otras empresas del sector… es un tema cultural, sí, pero es nuestra forma de ver el negocio.

… ¿en qué se manifiesta para el cliente esa visión japonesa?

Tampoco hagamos de esto un abismo cultural. El cliente español es permeable, y las técnicas japonesas de gestión han desembarcado aquí hace décadas. Por tanto, nos encontramos en sintonía… todo el mundo quiere tener un negocio predecible.

Hay muchos síntomas de concentración en el sector. ¿Cambia el paisaje competitivo para Fujitsu?

Realmente, no es algo nuevo, y algunas de las empresas que se están consolidando son, o han sido, aliados nuestros. Y nosotros mismos estamos viviendo un proceso de consolidación, al pasar de 16.000 a 29.000 personas en Europa. Teorizando un poco, creo que corresponde distinguir tres componentes. Uno, el más evidente, es la consolidación de los grandes por un efecto de maduración: es ajeno a nuestra voluntad, y ha ocurrido en otras industrias, ¿por qué no en este sector que ya tiene algo más de 50 años y dimensiones muy importantes? El segundo fenómeno es el que imprime dinamismo al sector, y es la continua aparición de empresas innovadoras, muchas de las cuales acaban siendo absorbidas por otras más grandes. El tercer camino me parece algo novedoso: las alianzas fuertes, como la que han formado Cisco, EMC y VMware [www.norbertogallego.com/?p=714] o la que Fujitsu ha anunciado con NetApp y alguna otra que se prepara.

¿Es preferible una alianza fuerte a una adquisición?

Toda adquisición es un proceso lento y, en general, encuentra adversarios de todo tipo: los reguladores, una parte de los accionistas, los empleados, y con frecuencia tampoco gusta mucho a los clientes. En cambio, una alianza no tiene esos problemas, y a largo plazo siempre se puede desmontar sin los traumas de una fusión fracasada. Además, a corto plazo, en una alianza tienes a dos equipos directivos remando en la misma dirección, sin que se altere la normalidad del negocio. Lo sé porque lo estoy viviendo.

¿Cómo ha funcionado la fusión de las dos ramas de Fujitsu en España?

El proceso ha ido muy bien, porque estaba cuidadosamente diseñado como una fusión entre complementarios: sobre el papel, había dos ofertas de servicios, pero en la práctica el solape ha sido casi nulo.

Volvamos atrás. Si el denominador común son los servicios, y viniendo Fujitsu de donde viene, ¿hace falta tener hardware para vender servicios? ¿Para qué necesita Oracle los servidores de Sun? ¿Pueden ser IBM y HP modelos para Fujitsu?

El hardware es parte de la jugada. Si uno mira una foto del sector anterior a 1999, verá que IBM y Fujitsu nacieron como empresas de ciclo completo, HP aparece a un costado de la foto, y Oracle al otro lado. Luego, cada uno se ha ido configurando para ser lo que son hoy. Yo sólo puedo hablar desde la óptica de Fujitsu: siempre ha sido importante para nosotros tener soluciones de extremo a extremo, aunque ha habido tiempos en que eran más caras […] Cuando la oferta vuelve a ser global, el que hace años era fuerte, vuelve a serlo y se coloca por encima de otros. Si pienso en los clientes, una oferta integrada les da una mejor performance financiera.

Por tanto, la cuota de mercado es un dato relevante. ¿Aspira Fujitsu a mejorar su posición en el hardware, concretamente en servidores?

Seguimos una estrategia industrial de inspiración japonesa y, por lo tanto, Fujitsu persigue un tamaño, que si hablamos de servidores equivale a medio millón de unidades el año que viene, globalmente. Después, claro que la oferta adopta formas distintas: la caja, la solución, el servicio gestionado, … todo suma para el objetivo del medio millón. Habrá anuncios de nuevos productos, de servidores a todos los niveles, con mejoras en el contexto de la virtualización, pensados para que el canal tenga más oportunidades de negocio […]

Se habla de la retirada de Fujitsu del mercado de consumo como parte de la estrategia

No habrá retirada.

…pero sí hay cambios en las relaciones con el canal.

Nuestra línea maestra es que el porcentaje de venta que se hace a través del canal aumente, y que también aumente en números absolutos; y, además, que la parte de la oferta que trata el canal se amplíe. En consecuencia, queremos que el canal sea partícipe de nuestra estrategia de infraestructura como servicio, que haga preventa, que configure, que haga ofertas…si quiere.

En este repaso de temas, ha quedado fuera uno bien relevante. ¿Cuál es la tendencia del gasto en TI en España, sabiendo que en las AAPP y en la banca están los mejores clientes de Fujitsu?

Sobre las AAPP, ahora mismo pesa un interrogante: sabemos que las cifras totales bajarán, pero no conocemos el desglose. Aunque tenemos buenas razones para pensar que la Justicia y la Sanidad, dos áreas en las que somos fuertes, van a ser prioritarias en los presupuestos de inversión. Nuestra expectativa es que la primera crecerá y la segunda se mantendrá fuerte, pero…En lo que se refiere al sector financiero, habrá que esperar a que se clarifiquen los procesos de fusiones entre cajas, en las que tenemos buena implantación. Cuando llegue el momento, estamos preparados para ayudarlas a homogeneizar sus estructuras y optimizar la atención a la clientela. Confiamos en que esos procesos se materializarán durante nuestro próximo ejercicio.