Durante 14 años, ha sido director de la división de Retail Bank de la filial española de Fujitsu. La multinacional japonesa ha promovido a Juan José Alert para ocupar la misma responsabilidad sobre la región WEMEIA, que abarca Europa Continental, Oriente Medio, África e India [extraña segmentación geográfica, por cierto]. A mediados del 2011, cuando este blog entrevistó Alert, casi nadie esperaba que la crisis desencadenada dos años antes llegaría a ser tan profunda y tan prolongada. Eran tiempos en los que las llamadas «fusiones frías» aparecían como la solución a los problemas de la banca española. En este tiempo, Alert ha sido testigo privilegiado desde un mirador excepcional.
Juan José Alert
Casi cuatro años después, el panorama de la banca ha cambiado radicalmente, y enfrenta otros desafìos. Juanjo Alert reflexiona con mirada retrospectiva: «aquellas fusiones frías de las que hablamos en 2011 acabaron en nacionalizaciones o en adquisiciones sin eufemismos, pero lo interesante es constatar que en realidad, no se habían integrado realmente: al final, todas han tenido que encarar la integración de sus plataformas tecnológicas. Unos más y otros menos, los bancos se han encontrado con una combinación de requerimientos europeos y de los compradores. La clave de este período ha sido la búsqueda de eficiencia, ya sea por razones geográficas, por reducción del número de oficinas y/o del número de empleados».
Recientemente, Alert ha cerrado el capítulo de su responsabilidad directa en España con la firma de un contrato por el cual Fujitsu se ocupará de la sustitución de un parque de 8.500 cajeros de CaixaBank, entidad que es el primer cliente de la compañía entre los bancos españoles, y a la que presta servicios desde su Centro de Excelencia en Banca, instalado en Cornellá (Barcelona). Antes de hablar de esta operación, la conversación se inició con un repaso de las inversiones de la banca española en los últimos años.
¿Han sido cinco años de parón inversor?
De falta de inversiones relevantes, diría yo. Por fin, para la banca española ha llegado la hora invertir en tecnologías que le garanticen un aumento de la eficiencia. Recuerdo muy bien que entre 2009 y 2010 hubo inversiones de mantenimiento, pero no de crecimiento, y que la innovación asociada al crecimiento quedó congelada casi por completo. Ahora sí, las entidades resultantes están invirtiendo. No han vuelto al nivel anterior, desde luego, pero la tendencia es clara.
Hay menos bancos […]
Sí, claro, pero no es la única forma de verlo. Nosotros teníams 47 clientes en 2008, y hemos acabado el año pasado con 14; sin embargo, no hemos perdido ningún cliente. La tarta se ha reducido y los grandes bancos han crecido en tamaño, pero el volumen total del mercado se ha contraído.
¿En qué porcentaje se han reducido las oficinas bancarias?
Así, de memoria, en Europa se han cerrado unas 30.000 oficinas bancarias, más de la mitad de ellas en España, lo que implica un cambio de modelo. Porque en España teníamos muchas oficinas pequeñas con una gran capilaridad, que acompañaban ciertos tipos de negocio. Allí donde veías una pluma de construcción, casi con seguridad había o acabaría habiendo una oficina bancaria. Ahora mismo, los primeros cinco bancos del país están ensayando un modelo que llaman flagship, de oficinas insignia […]
¿En qué consiste?
En que las oficinas se dediquen a aquellas operaciones en las que el cliente necesita atención personalizada. Me consta que algunas oficinas de CaixaBank o del BBVA están sirviendo como pilotos, con una alta dotación de tecnología para ser más eficientes en el trato con la clientela. Y sacan conclusiones, claro está.
La eficiencia no es un valor absoluto. Si lo vemos objetivamente, entrar en una oficina desangelada, … con franqueza, no sé si me he sentido a gusto en algún piloto que he visitado…
Por eso están probando. De lo que se trata es de que el usuario mantenga su relación con una persona donde quiera que esté. Y además mantenerlo así para aquellas operaciones que genera valor y ayudan a retener al cliente.
¿Cómo miden los resultados?
Se mide todo con distintas métricas. Hacen esfuerzos para objetivar el impacto; unas entidades son más avanzadas que otras, pero el común denominador es el mismo: involucrar a los clientes. Gente como nosotros, de nuestra edad [risas] tendemos a no cambiar de banco, pero lo que se pretende es capturar el negocio de futuro. Mis cuatro hijas tuvieron una libreta a su nombre al nacer, y se han quedado como clientas del mismo banco… es difícil imaginar que eso ocurra ahora.
Un producto estrella de Fujitsu son los cajeros…
Preferimos hablar de autoservicio. ¿Por qué es importante para nosotros este momento? La ausencia de inversiones no ha afectado sólo al hardware, sino también al software, a las soluciones de autoservicio, y lo que digo no vale sólo para España, sino también para Portugal, Italia y algún otro país europeo. Por consiguiente, hoy la banca se encuentra con unas necesidades para las que su infraestructura no es la más adecuada.
¿Se ha reducido el parque de cajeros?
Antes de la recesión, España tenía los mayores índices de Europa en número de habitantes por cajero y de cajeros por número de habitantes…
Que no necesariamente eran indicadores de eficiencia.
No necesariamente. De hecho, se puede ser más eficiente con menos cajeros. Tendría que verificar la cifra, pero creo que se han dado de baja unos 6.000 cajeros. La situación ha cambiado sustancialmente con las integraciones y absorciones. CaixaBank ha decidido renovar masivamente su base instalada, y este es el contrato que ha firmado con Fujitsu: 8.500 cajeros de nueva generación. El BBVA también ha aumentado su parque, el Santander no demasiado; Bankia ha retirado muchos, pero tiene un plan de despliegue de autoservicio […]
¿Quiere decir que la integración de entidades ha generado un nuevo mercado para venderles cajeros?
No. Que durante estos años no vendiéramos muchos terminales nuevos no significa que no estuviéramos ocupados trabajando con las entidades para integrar sus redes. Se ha cogido lo que ya tenían instalado, se ha actualizado, y sobre todo se ha interconectado […] Esta actividad, que despegó en 2012 y 2013, está permitiendo ahora que el reemplazo de las redes se pueda hacer con una cierta normalidad.
¿Qué atributos deben tener los terminales de autoservicio, vulgo cajeros, para atender las necesidades actuales?
Depende mucho de cada país. En algunos, el autoservicio todavía se limita, esencialmente, a vender dinero, y a veces ni siquiera permite ingresarlo […] En Reino Unido, por ejemplo, el cajero es un coste para el banco, en lugar de ser un beneficio. Tal como lo vemos, el atributo fundamental reside en que ayuden a generar negocio, en algunos casos adicional, o a transferir al autoservicio unas operaciones que se hacen en las oficinas, para reducir los costes. En otras partes se lo están planteando, en España está decidido desde hace tiempo.
Modifico la pregunta, entonces: ¿cómo deben ser los cajeros para que den beneficio?
Deben ser multifuncionales no limitarse a ser dispensadores de billetes. Y tienen que configurarse para dar soporte a funciones del negocio y, por tanto, la flexibilidad es un atributo esencial. Luego entran los aspectos fisicos, ya que el espacio es caro, tanto da que sea interior o exterior. Otro driver es la personalización: el usuario tiene que sentirse confortable ante el cajero, y percibir que la máquina lo reconoce pero no sabe demasiado sobre él: sus costumbres, sus operaciones habituales, lo que quiere, lo que viene a buscar y cómo lo quiere resolver. Además, han de ser rápidos, porque las colas son un fastidio para el usuario más paciente.
¿Son máquinas tontas o inteligentes?
En el fondo, un cajero es una máquina que tiene dinero dentro, esto no ha cambiado, pero eso no tiene nada de tonto [risas]. La inteligencia puede estar en la máquina o en remoto, lo que importa es que la sofisticación del servicio lo haga diferente al resto de los canales. Hay gente que decide hacer en un cajero transacciones que probablemente podría hacer con su móvil, pero si elige el cajero es porque siente que está en el territorio del banco. En otros países se está invirtiendo en la interacción entre el móvil y el cajero, pero la verdad es que, hoy por hoy, el cajero es una solución mucho más sofisticada.
¿Cuáles son las transacciones favoritas?
Esto depende da cada entidad. Pero, en general, al consumidor español le gusta tener dinero en el bolsillo, aunque es cierto que hay un movimiento hacia las transacciones electrónicas. Por lo tanto, la operación más usual sigue siendo la dispensación y/o el ingreso de efectivo […]. Después viene el pago de recibos, seguido de la recarga del móvil. Los préstamos son un sintoma del cambio que se está produciento, no tanto por el volumen de transacciones cuanto por el porcentaje de créditos autorizados.
¿Puede decirse que Fujitsu es una compañía especializada?
Por volumen, no es nuestro negocio más importante. Somos una empresa global de tecnología, cuyos ingresos proceden en un 65% de los servicios; la gran diferencia con otras compañías del sector es que el restante 35% se genera con tecnología propia. ¿Qué tiene de diferente un cajero de Fujitsu con respecto al de otro fabricante? Aparentemente poco, aparte del hecho de que creemos entender mejor los requerimientos del negocio bancario y tenemos la tecnología que los puede resolver.
Lo mismo dirían los competidores, si se lo preguntara…
Nuestra cualidad es que podemos escoger dentro de una gran cantidad de tecnologías propias, aquella que se necesite en cada momento. No sólo hacemos cajeros físicos, sino todo el software que llevan dentro y los servicios que lo arropan: gestión remota, logística, mantenimiento… creo que es lo que nos hace únicos.
Entiendo que hay cuatro fabricantes en este mercado español: NCR es el líder y Fujitsu el segundo; detrás vendrían Wincor y muy atrás Diebold. ¿Cuál es el diferencial de Fujitsu con respecto a los competidores?
Tengo el mayor respeto por ellos, pero somos la única compañía global de tecnología que está en el mercado del autoservicio y que, por otra parte, no tiene inconveniente en vender componentes de su tecnología a los competidores. Tendría usted que abrir uno de sus cajeros [… ]
Es imposible [risas]. Usted ha pasado de ser responsable del negocio de banca minorista en España a serlo de una región que abarca geografías muy diversas ¿Por qué?
Hombre… algún mérito habré hecho. Pero la compañía ha creído que es el momento perfecto para apoyarse en la experiencia española y extender este negocio a otros mercados.
Si se trata de extender la experiencia, la banca española está en América Latina, no en India o África…
Fujitsu también. En este momento, tenemos una subsidiaria en Brasil, y oficinas en varios países de América Latina; próximamente abriremos otra en México, y la actividad en Estados Unidos es importante. BBVA, Santander y el Popular son actores de peso en la región […]
Cuénteme algo de la operación con CaixaBank. En el comunicado de la entidad he leído que invertirá unos 500 millones de euros en renovar su base instalada […]
CaixaBank ha decidido renovar toda su red de autoservicio a lo largo de diez años, pero también el software que le da soporte, con el objetivo de asegurar que la innovación que ha emprendido en su modelo de negocio estará debidamente soportada y que se hará con eficiencia de costes. Los terminales se están fabricando en nuestra fábrica de Málaga, y los servicios se seguirán prestando desde Cornella. El contrato con CaixaBank es muy representativo, pero otras entidades están abordando la cuestión.