La entrevista de esta semana gira en torno a la transformación que está viendo la industria del software de gestión empresarial. Por un lado, en la redefinición de sus relaciones con los clientes; por otro, esto suele exigir que sus ratios de inversión vayan más rápido que sus ingresos. Juan Antonio Fernández, consejero delegado de Unit4 Ibérica ya es conocido de los lectores de este blog. En esta ocasión, al encuentro se sumó Fernando García Varela, nuevo director general de la división Unit4 Business World, y las preguntas giran en torno a la estrategia de Unit4 desde su adquisición, en marzo del 2014, por el fondo de inversión Advent y el fichaje de José Duarte como CEO del grupo.
Fernando García Varela y Juan Antonio Fernández
De los problemas señalados en el primer párrafo, se desprendería un tercero: el acceso a los mercados de capitales se ha estrechado para esta industria en Europa, a diferencia de lo que ocurre en Estados Unidos. Lo que se traduce en que en las bolsas europeas el número de empresas cotizadas del sector se ha reducido de 85 en 2007 a 55 el año pasado. La diferencia refleja una corriente de fusiones y/o adquisiciones por equity funds que toman el control para llevar a cabo esa transformación.
Una compañía que responde cabalmente a ese perfil es Unit4, que dejó de cotizar en Amsterdam tras ser adquirida por Advent International en 1.600 millones de euros. En 2013, sus ingresos fueron de 490 millones y, en el siguiente ejercicio rozaron – digamos que oficiosamente – los 600 millones. El cambio de propiedad fue acompañado por la adopción de una nueva estrategia, y para conducirla fue contratado el ejecutivo portugués José Duarte, quien por su experiencia como directivo de SAP, conoce bien los problemas de transición del modelo convencional de venta de licencias ´perpetuas` al modelo de suscripción, con las consiguientes tensiones financieras que conlleva.
Unit4 es un exponente de los dilemas que vive el sector. Su origen se remonta a los años 80, creció en la década siguiente mediante la agregación de compañías adquiridas – en España, Centro de Cálculo de Sabadell – con las que hoy está presente en 26 países. Con este perfil, sus directivos viven con intensidad la necesidad de mover su modelo de negocio. Explica Fernández: «igual que el resto de la industria, tenemos el reto de adaptarnos para facilitar la migración del software on-premise al cloud computing; esto ha exigido un rediseño financiero a la vez que una conversión de nuestra oferta».
¿Qué ritmo lleva ese proceso de conversión?
J.A.F: El punto de inflexión se produce cuando Advent toma el 100% de la compañía y se inicia un giro. No tanto en la oferta, porque el cloud no es algo nuevo para nosotros, sino como adaptación al modelo de negocio imperante. Desde entonces jugamos a fondo la carta del modelo de suscripción, y en el primer año desde la adquisición hemos conseguido que creciera un 70%, algo extraordinario para el momento de transición que vive la industria; pero es que además, lo hemos logrado sin que nuestros ingresos convencionales se derrumbaran, sino que han mantenido una línea de crecimiento, aunque no en ese porcentaje. Pasar de un modelo a otro es extremadamente complejo.
¿Se refiere al grupo o a la filial española?
J.A.F: Me refería al grupo, pero Iberia no es ajena al fenómeno. Tenemos una propuesta local muy inclinada hacia la nube, y en este año pasado hemos ingresado más por la oferta de suscripción que por licencias perpetuas. Lo que pasa es que esta subsidiaria, creo que junto con Polonia, era la única del grupo en la que el 80% del negocio era ´product centric` y muy enfocada a las pymes, es decir que no estaba relacionado con la actividad que etiquetamos como ´people centric` o, para entendernos, la rama Agresso, ahora llamada Unit4 Business World. Evidentemente, había un gap, y lo que se hizo desde la matriz es apostar por fichar una persona competente como Fernando para reforzar esa división.
¿Cómo se vive internamente la partición? ¿Cómo la ven los clientes?
J.A.F: ¿Por qué lo llama partición? Lo que se ha hecho es que el equipo directivo ya no se dedica a todo, por así decir. Las unidades operativas ya eran diferentes: no es lo mismo un mercado que otro, ni el tipo de conversación que tienes con los clientes, pero la incorporación de Fernando permite crear un entorno específico y exclusivo.
¿Por eso tienen dos marcas: Business World (antes Agresso) y Ekon?
J.A.F: La marca es Unit4 pero con dos familias de productos, no es nada extraño en esta industria. Con esta diferenciación, no sólo buscamos reforzar la que llamábamos Agresso sino que Ekon sea reconocida como un software orientado a la mayoría demográfica en nuestro país, que es la pyme. Esto no impide tener una solución propia para el sector servicios, para los sectores de producto […]
¿Entonces no hay ruptura de la continuidad?
F.G.V: […] como acabo de llegar, puedo decir que sí veo una continuidad. A diferencia de otras multinacionales, Unit4 ha funcionado como una suerte de federación, en la que cada subsidiaria tenía una libertad muy amplia; a nivel de grupo, y en España particularmente por razones históricas. Por esto tiendo a ver la nueva fase como una agregación, no como una partición. Unit4 es una multinacional con voluntad de actuar como multinacional: toma decisiones centralizadas en materia de diseño de productos, tiene equipos de soporte globales […] pero dentro de ese marco de globalización, respeta ciertas especificidades.
J.A.F: Somos un corredor de largo recorrido. Ahora estamos compitiendo contra los players de los 90, como en su día hicimos con los de los 70 y los de los 80. Y desde hace tiempo vemos que a los de los 90 les está costando mantenerse a flote. De ciertas compañías nadie se acuerda, y en España sé de alguna que no hace un cliente nuevo desde 2006 y vive de renovaciones. No queremos que nos pase lo mismo.
[…] implica mucho más que un cambio en el modo de entrega. ¿Qué otros factores intervienen?
F.G.V: Por supuesto, concurren muchas circunstancias. El cambio fundamental se da en los usos de la tecnología, que es fruto entre otras cosas de un relevo generacional. Durante décadas, los directivos españoles, y no sólo los españoles, han tenido tendencia a considerarla como un elemento más de mecanización; ahora ha irrumpido otra generación, que llega con la visión de acoplar la tecnología con el negocio, esto me parece un factor de lo más relevante.
Retomaré la alusión a no sé qué empresa que no hace un cliente nuevo desde 2006. ¿Cuántos ha hecho Unit4 el año pasado?
J.A.F: [risas] El pasado hicimos 44 clientes nuevos. En este momento, ya son 1.400 clientes directos y creemos que más de 2.000 indirectos. Lo que iba a señalar a propósito de la pregunta anterior es que estamos muy acostumbrados a sustituir desarrollos a medida. Porque España es el país de los desarrollos a medida, el país donde todos tienen un primo programador que ha montado un software que se ha quedado viejo, pero como ahora el primo se dedica a otra cosa, …
F.G.V: Puedo confirmar lo que dice Juan Antonio. Hay un porcentaje muy alto de desarrollos a medida, pero también hay demasiadas empresas de nicho, con 20 instalaciones como mucho, que no están en condiciones de actualizarlas con los paradigmas actuales, y por eso seguramente están condenadas a la obsolescencia. Pero una compañía como la nuestra tiene que dar respuesta a esas necesidades. También.
J.F.A: Hace poco comentaba con un colega otro tema relacionado, el salarial. Aquí se están pagando salarios como los que se pagaban en 1998, y esto desde luego no ayuda a la industria del business software, porque hace que el desarrollo a medida siga considerada como una opción; mientras que en otros países, donde los salarios en el sector son más altos, se hace impensable recurrir a desarrollos a medida.
Yo lo relaciono con el papel de los partners. ¿Qué ajustes requiere la política de partners de Unit4?
F.G.V: Tenemos un programa global de partners que, a mi modo de ver y conociendo otros, va a ser muy bien aceptado. Porque no basta tener un buen producto; necesitas la mejor red de socios que te ayuden a ponerlo en el mercado […]
¿Qué problemas enfrentan esos partners?
F.G.V: Desde mi punto de vista, esos problemas son principalmente dos. Uno es que la eclosión del cloud hace que, frente a la aproximación que han tenido hasta ahora, de vender proyectos basados en implementación de diseño, arquitectura, mantenimiento, etc, les cambia el paso, y hay muchos que están viendo cómo digerirlo. El segundo es la cuenta de resultados, porque normalmente los partners están muy apalancados en personal. Y en esto hay un trasfondo: la empresa que vende proyectos on-premise debería ser diferente de la que vende proyectos en modelo suscripción. Si trata de ir a por todas, el precio del proyecto baja y así los unos por los otros están sometiendo sus márgenes a un estrés.
Hay una tendencia muy extendida a pensar que el mercado está saturado de ofertas ERP con insuficiente diferenciación, e incluso se lo ve como un anacronismo. ¿Tiene sentido seguir apostando por ERP como plataforma?
J.A.F: Acabamos de presentar nuestra nueva People Platform, que combina las versiones renovadas de nuestro ERP y de una suite financiera, de manera que la respuesta cae por su peso.
J.A.A: Una gran aportación del modelo cloud es la cualidad de simplificar muchísimo las cosas. El concepto ERP fue en su día una respuesta a los problemas de integrar distintas piezas, que eran demasiado complejos… la adopción de ERP fue una solución. Ahora bien, en una de esas predicciones a diez años que aparecen periódicamente, se aventura que se va a imponer el best-of-breed y habrá especialistas de nicho para sectores verticales concretos que van a coexistir con especialistas de función. Y además de hablar entre ellos, tendrán que hablar entre plataformas cloud, que será más simple y más eficiente que cuando se hacía todo en casa del cliente.
¿Cómo se ubica Unit4 en ese panorama?
F.G.V: Buscamos más una especialización vertical que una funcional. Lo que queremos es ser una compañía que ofrezca soluciones a las empresas de sectores concretos. Y creemos que eso se consigue haciendo productos people centric, centrados en las personas, no en los procesos. Esto nos hace diferentes.
¿Cuáles son los verticales prioritarios?
F.G.V: Distinguimos seis: gobierno, not-for-profit, business services, venta mayorista, educación superior e inmobiliario […]
¿Qué tienen de común y qué tienen de específico?
La propuesta de Unit4 es versátil porque tiene de común la arquitectura sobre la que se construye, y de específicos los rasgos que les confiere el desarrollo en los centros expertos de la compañía, concretamente los dos que tiene en la península ibérica, uno en Lisboa y otro en Granada, para los que está en marcha la contratación de 400 especialistas conocedores de los negocios verticales a los que se dirige.
Para acabar, ¿qué problemas les está planteando el cloud a las empresas de business software? Tanto a los fabricantes como a los partners, quiero decir.
J.A.F: El coste marginal de ventas está más del lado de los partners, pero si lo vemos desde el punto de vista del fabricante, que es lo que somos, nuestra solución tiene que coexistir con modos de entrega diferentes […] A veces se nos olvida que cloud no es solamente poner tu producto disponible en la nube. Lo importante es que tiene que vivir donde vive el cliente, por tanto tiene que ser social. Y tiene que ser consumido en un PC, en un móvil o en un televisor, esto genera mucha más información, que requiere business analytics. Es responsabilidad del fabricante de software hacer que sea aceptable para quienes lo van a consumir.