Internet de las Cosas (IoT) ha entrado en el lenguaje corriente a partir de experiencias eficaces para que los medios ilustren a los lectores profanos: la zapatilla conectada, el contador de la luz ´inteligente`, el frigorífico que prepara la lista de la compra, el coche conectado (y cosificado)… No hay un inventario de estas «cosas», pero sí pronósticos para el futuro. Un estudio ya clásico, promovido por Cisco, ha puesto en circulación una cifra redonda: 50.000 millones de objetos conectados en 2020. Para quienes sospechan que es demasiado redonda, Ericsson la ha rebajado a 28.000 millones. Pero IoT tiene un concepto adyacente, Internet Industrial.

Josu Ugarte y Francesc Juan

Lo que tienen en común es la sensorización de las máquinas, con el fin de dotarlas de inteligencia y de capacidad de generar datos analizables en tiempo real. La multinacional francesa Schneider Electric ha publicado un estudio, IoT: From sensors to business sense en el que no arriesga cifras, pero – tras encuestar a 2.500 ejecutivos industriales en doce países – advierte que la mitad de las empresas representadas en la muestra habrán dado ese paso en 2020, y lanza una admonición: quienes no incorporen a sus fábricas estas tecnologías lo pagarán con una pérdida de competitividad, con lo que esto conlleva.

Para comentar el contenido del informe, el autor ha entrevistado a Josu Ugarte y Francesc Juan, respectivamente Vicepresidente y Arquitecto de Soluciones Industriales de la filial española de Schneider Electric. Ambos al alimón, partieron de una premisa: tradicionalmente, los responsables de planta han mirado con desconfianza las TI, que sin embargo son la savia de la gestión administrativa y comercial de sus empresas.

Para cada proveedor, IoT parece significar algo distinto: unos ponen el acento en la conectividad, otros en el análisis de los datos, o predican las ventajas de los servicios en la nube. Por consiguiente…

No hay manera de aclararse sobre el valor de las previsiones de miles de millones de dispositivos conectados en 2020 o en 2025. ¿Qué significa IoT para Schneider Electric?

Josu Ugarte: Esas previsiones, como otras, han comenzado a tener sentido en el momento en que se ha producido la convergencia entre las TI y la tecnología operacional (OT). Mientras las TI han vivido en constante evolución durante décadas, las OT no han avanzado al mismo ritmo […]

Francesc Juan: El mayor problema de la industria es que las fábricas han fingido vivir aisladas de la cadena de valor de la que forman parte. Se ha tomado conciencia poco a poco, pero aun hoy quienes se ocupan del negocio ven con inquietud que en muchos sentidos la planta funciona como una caja cerrada.

¿Cómo resolver esa dicotomía?

J.U: No hay otro modo que trasladando a las operaciones los principios en los que se basa el negocio, y que se articulan a través de las TI. A las OT no les han faltado sistemas de control de entrada/salida, pero nunca han sido capaces de extraer información de ellos para procesarla conforme a otros objetivos de la empresa que no fueran estrictamente los de fabricación.

¿Podría decirse que es un problema cultural?

F.J. Muchas veces, lo que describe Josu ha sido deliberado. He conocido jefes de producción reacios a implementar determinado software porque, según ellos, podría dar a sus superiores información que llevara a corregir prácticas establecidas. Para ellos, lo mejor es que el ERP de la empresa no estuviera conectado con la información de la fábrica. Es ahora cuando se empieza a ver una hibridación que permite, produciendo de la misma manera y con la misma maquinaria, aportar más valor a través de los datos.

¿Esos datos se analizan en la planta?

F.J. Hay arquitecturas no invasivas que permite recoger los datos en paralelo al proceso productivo y mandarlos al cloud. Es posible analizarlos en planta, pero los modelos de negocio aconsejan que si has de utilizar plataformas complejas de data analytics, será mejor pagarlas como servicio en lugar de invertir capital en su compra. Para quien está fuera de campo, es difícil imaginar la cantidad de cosas que se ven al correlacionar datos y cómo se está fabricando en realidad. En condiciones normales, una arquitectura de automatización tradicional no permitía ver costes que ahora son notorios.

¿Cómo se explica la tardanza en aplicar tecnologías que no son nuevas?

J.U. No son nuevas, pero no estaban consolidadas. Sobre todo, no había una mentalidad de servicio. Un sistema de optimización de planta costaba, digamos, 300.000 euros; para el director general era una decisión difícil, una inversión de la que luego no podría dar marcha atrás. Ahora, el mismo director general tiene a su alcance un modelo que le deja la posibilidad de recoger los datos, enviarlos a la nube y pagar por el servicio, sin capex. Y además, puede hacer una prueba piloto, que en tres meses le permitirá acotar el riesgo. Esto es lo que está haciendo eclosionar el concepto de Internet Industrial: no sólo cambia la tecnología sino que cambia el modelo de negocio. La cadena de valor está sometida a una acelerada desintermediación. Somos conscientes de que tenemos que competir con empresas especializadas en verticales, y los fabricantes como Schneider Electric nos preparamos abriendo nuestras plataformas […]

F.J. […] para que todos se enganchen y generen datos que sean anónimos y agregados, por lo que incluso podrían llegar a comercializarlos […] Lo que se empieza a comprender es que IoT es un modelo de partenariado: tenemos acuerdos con Accenture, con Cisco y con Microsoft. En Schneider está muy interiorizada la idea de incorporar transversalmente tanta tecnología como sea posible, para que nuestros dispositivos (armarios, celdas, variadores, etc) sean capaces de conectarse y aportar datos; ahí nace el valor, en montar servicios sobre la plataforma.

Esa es la visión técnica. ¿Cuál es la económica?

J.U. De entrada, hay macrotendencias. Sean cuantos sean, esos miles de dispositivos conectados llevan a un gran salto en la industrialización; esto es lo que se pierde de vista cuando se trivializa el advenimiento de IoT.

Por un lado, los datos permiten aumentar las ventas; por otro, rebajar los costes actuando sobre la eficiencia energética. ¿He entendido bien?

F.J. Cuando hablamos de eficiencia, nos referimos no sólo a la energética, sino a la eficiencia operativa, y en este plano está casi todo por hacer en la industria.

J.U. Hace un par de años, Schneider compró una empresa de software con especialización en la eficiencia operativa, y desde entonces lo tenemos desplegado en la mayoría de nuestros clientes industriales. Permite unir ERP y CRM con las operaciones, que es nuestra manera de evitar los silos.

¿En qué se manifiesta la eficiencia operativa?

J.U. Podemos automatizar un proceso y reducir el número de personas que intervienen, fabricando lo mismo. Podemos reducir los costes de calidad – y bien sabemos que se estropea un cierto porcentaje de lo que se fabrica – o podemos comprobar el coste de paradas, porque la ratio de utilización de capacidad instalada normalmente no supera en España el 80% […]

Ya que han mencionado la verticalización, un mensaje que cada vez se escucha más. ¿Qué industrias están más adelantadas?

F.J. El sector más exigente es sin duda el de automoción, muy alineado y no pocas veces por delante del resto del mundo. Otro es el de Alimentos y Bebidas – no olvidemos un contexto regulatorio importante – que en cinco años ha pasado de automatizar a optimizar […] Dicho en general, si muchas de las máquinas trabajan por debajo de su capacidad, es porque en su día fueron automatizadas pero no tienen la capacidad de adaptarse a los cambios de producción que vienen determinados por los nuevos hábitos de consumo.

J.U. La mayor preocupación que tienen las empresas en este momento, y creo que la seguirán teniendo, es el retorno de la inversión, porque tienen que justificarla en el mercado de capitales. Por nuestra parte, estamos desarrollando servicios que apuntan a reducir el capex: que las empresas no compren sino que contraten servicios. Es una tendencia mundial.

Tengo la sensación de que nos estamos deslizando hacia la llamada fábrica del futuro, pero mi intención era más modesta: hablar de lo que ocurre ahora mismo con la transformación digital de la industria [….]

J.U. Todo lo que hemos dicho no tiene nada de futurista. Está pasando, y se metaboliza a través de proyectos piloto. Nadie que yo conozca pone en duda la necesidad de la transformación digital: el debate es cómo hacerla. Hay proyectos muy distintos, pero el denominador común suele ser la gestión y optimización de activos, lo que en la industria llamamos APM [Assets Performance Management], que está muy ligada a IoT. Además, es poco invasiva con la producción, y permite ver rápidamente el ROI.

¿Al vincular APM con IoT, se refiere a la sensorización?

F.J. Evidentemente, por eso somos fuertes, porque vendemos sensores y dispositivos inteligentes. Para que se haga una idea: estamos cambiando armarios eléctricos que fueron comprados hace 25 años y, obviamente, no han sido concebidos para el mundo digital. Suponiendo que ese cliente no viera con claridad el ROI de la sustitución, el día de mañana querrá saber qué coste tiene una determinada producción, y querrá saberlo con dos decimales.

J.U. […] Como orientación general, la industria va hacia los productos personalizados, al mismo coste que los producidos en masa. Es un asunto peliagudo… cuando una empresa ha visto por primera vez un desglose de costes por producto, por materia prima, por tonelada, por envase, etc… cuando tiene los datos ante los ojos, es como si descubriera un mundo.

¿No hay riesgo de desgastar el concepto de IoT si no se entra en este tipo de detalles, que generalmente no aparecen cuando todo parece reducirse al número de dispositivos conectados?

J.U. […] Ahora mismo, estamos en un momento en el que las inversiones en digitalización pueden tener un ROI a corto plazo, que depende poco de la coyuntura nacional: toda empresa compite, lo sepa o no, en un mercado global. Tampoco se puede marear la perdiz y postergar la decisión: hablo de retornos a uno o dos años, y este es el margen que tienen aquellas que no inviertan. No hace mucho, hablábamos de cuatro o cinco años…

Veo que la entrevista se me ha ido de las manos. Aceptando esto, ¿en qué medida influye la deslocalización?

J.U. Es un asunto que se ha simplificado mucho. Desde mi punto de vista, en España la mayoría de las empresas no deslocalizan. Otra cosa es que venga una multinacional y luego deslocalice. Y otra muy distinta es que se hayan cerrado fábricas porque ha caído la demanda. Las empresas – entre ellas españolas – que tenían fábricas fuera, han aguantado la crisis mejor que otras que se han quedado quietas.

[…] habría que dedicar una frase a China, creo.

J.U. En China, el coste de una persona sin cualificación es de 3 euros la hora, y en España puede rondar los 15 o 20 euros. China consume casi el 50% de toda máquina herramienta que se fabrica en el mundo, y ellos mismos fabrican el 67% […] ha habido un proceso de inversión asiática que, lógicamente, ha repercutido en la competitividad de nuestras empresas. Esto es así, por lo que deberíamos preguntarnos si seremos capaces de responder personalizando la producción a un coste que antes era de producir en masa, lo que abre la oportunidad de ser competitivos.

¿Está funcionando en la industria de automoción?

F.J. Ahora, con las técnicas de producción mezcladas, el sector está casi a punto de fabricar bajo demanda. Pasa también en otras industrias: es conocido el caso de Nike, capaz de consolidar miles de pedidos y fabricar ajustándose a la demanda porque tiene sus fábricas conectadas […]

¿Cómo se aplica este planteamiento global a la industria española?

J.U. En España sólo hay 100 empresas que facturen más de 1.000 millones de euros. Cuando hablamos de digitalización, parece que estuviéramos pensando en esas grandes empresas, que tienen capacidad propia para digitalizarse y que, en general, están multilocalizadas, por así decir. Pero hay otras que facturan entre 500 y 700 millones, que no tienen resuelto el problema de digitalizarse para proyectarse al mercado global.