Tras una carambola de operaciones sucesivas, el fondo británico Zegona se convirtió en mayo de 2019 en accionista mayoritario (21%) de la teleco vasca Euskaltel, desplazando a Kutxabank (19,9%). Para entonces, el grupo había absorbido otros dos en el norte de España: R (Galicia) y Telecable (Asturias). Inmediatamente, fichó como consejero delegado a José Miguel García, un histórico del sector, que entre 2006 y 2015 dirigió Jazztel hasta su adquisición por Orange. La siguiente sorpresa fue la decisión de extender su alcance más allá de los territorios originales, con una cuarta marca, Virgin Telco, y un modelo de negocio que constituye la materia central de la entrevista siguiente con García.

José Miguel García

Euskaltel ha tenido una relación contractual continuada con Orange, con la que ha renovado su acuerdo para incorporar prestaciones futuras sobre 5G. Este vínculo ha llevado a los medios a conjeturar que podrían hacer buena pareja en una esperada consolidación del mercado español, pero hasta el momento nada indica que sea una intención inmediata de la filial de Orange. De darse el caso, esa operación sería coherente con la estrategia de inversión de Zegona, que su fundador, Eammon O´Hare, ha definido como “buy-fix-sell”. Por cierto, Euskaltel es el único activo en el balance de Zegona.

Es interesante destacar que, en declaraciones a la prensa británica, O´Hare ha sostenido que “el mercado español ofrece dos cosas que nos interesan: el acceso a redes de fibra en condiciones económicas viables [nota: además de Orange, Euskaltel tiene acuerdos con Telefónica y Adamo] que son más raras en otros países, y la posibilidad de acuerdos de operador virtual sobre redes ricas en capacidad de datos y con márgenes razonables”.

Al cierre del tercer trimestre de 2020, últimas cifras publicadas, el grupo Euskaltel sumaba 800.000 clientes – 695.000 sobre red fija y 106.000 sólo móvil –  de los que 38.000 correspondían a los cuatro meses de actividad comercial de Virgin Telco.  Al margen de la entrevista, García quiso resaltar que el grupo que dirige tiene a su alcance una cobertura nacional de más de 20 millones de hogares.

Un fondo británico desembarca en España, toma el control de Euskaltel y este operador regional pasa a tener una perspectiva nacional que no había tenido mientras estuvo controlado por el gobierno vasco y Kuxabank. A mí esto me suena a captura financiera […]

Todo es opinable, pero es un hecho que Euskaltel lleva 25 años prestando servicios de telecomunicaciones. Y que, en la ecuación ha olvidado incluir dos operadores, Telecable y R, que también aportan orígenes locales. Y puedo decir con absoluto convencimiento que si los tres han confluido, la explicación que me vale es que tenían como objetivo común acercar la tecnología a las necesidades de sus respectivos territorios. Ahora bien, como su foco está puesto en Euskadi, Galicia y Asturias, han tenido que redoblar esfuerzos para estar a la altura, si hablamos de tecnología y de calidad de servicio. Incluso estaban por delante, en ciertos aspectos, de los operadores de alcance nacional. Se lo dice alguien que ha trabajado en dieciséis países y que, por cierto, no es nativo de ninguno de esos tres territorios. Claramente, el grupo se pueden mirar en el espejo europeo sin rubor alguno.

Estupendo, pero ¿en qué indicador sustenta ese punto de vista?

No en uno sino en varios. Las empresas que componen este grupo fueron pioneras en lanzar la televisión de pago, a finales de los años 90; la primera implantación de banda super ancha en España en 2001 y 2002, cuando otros operadores todavía seguían metiendo dinero en ADSL […] y si no me equivoco, el resto de España no alcanzó velocidades comparables hasta 2012, con la aparición de FTTH. También fueron avanzadilla de la telefonía móvil en sus respectivas geografías. Le recuerdo, aunque lo sabrá como gallego [risas] que la primera oferta convergente en España se lanzó en Galicia en 2009. Por consiguiente, estas han sido las comunidades donde más competencia ha habido, contrariando una tendencia por la que las telecomunicaciones en España se gestionan desde la M40. Un modelo para Europa, ya digo […]

¿Por qué lo dice?

Porque ahora mismo, desde Bruselas se preconiza llevar la tecnología más avanzada hasta el último rincón de cada país miembro, algo que en su momento fue el planteamiento de los tres operadores que hoy forman este grupo empresarial. Y que, por cierto, tienen una plataforma operativa única.

Valoro su alegato, pero no me ha dicho por qué el grupo Euskaltel, con ese formato actual, decide penetrar en otros territorios. ¿Es sólo una cuestión de escala?

También, claro está, porque las telecomunicaciones son siempre un negocio de escala. Ante todo, llevo en este grupo sólo doce meses, lo que significa que las adquisiciones ya estaban hechas. En cierto momento, Euskaltel llegó a la conclusión de que para crecer tendría que extenderse por el norte de España, pero no lo hizo por una pulsión expansiva sino por una lógica de negocio: decidió ir a captar clientes en Navarra, León, La Rioja, territorios vecinos… y en Cataluña. Así adquirió una dimensión que era necesaria para crecer sobre la base de un nicho que estaba descuidado en España […]

¿Descuidado, en qué sentido?

No hablo de nicho en sentido geográfico sino en el de ofrecer al cliente la posibilidad de elegir lo que quiere y prescindir de lo que no necesita. Esto marca diferencias, porque la oferta de los operadores principales en España ha ido evolucionando hacia dos posibilidades excluyentes: o compras un paquete convergente muy rígido o compras una oferta low cost. ¡No te dejan elegir!

¿Y para eso crean una marca común?

Me ha faltado añadir un matiz: Euskadi es en este momento uno de los territorios más competitivos de toda Europa en el mercado de las telecomunicaciones. No sólo por el número de operadores, ya que están todos: los cuatro o cinco principales más no sé cuántas marcas y submarcas de cada uno. En Euskadi, las ofertas son muy competitivas, pero incluso en esta situación  hemos sido capaces de cerrar con crecimiento los últimos cuatro trimestres.  Hemos aprendido a competir con lo que se llama valor, esto es lo que estamos llevando al resto de España.

[…] En medio de un runrún sobre hipótesis de consolidación a varias bandas, en el que podría verse envuelto Euskaltel

No voy a especular sobre eso. Para otros, la consolidación es la única forma que tienen de crear valor para sus accionistas. Nosotros creamos valor con nuestra estrategia de crecimiento, mayoritariamente orgánico. Es decir que, en un mercado maduro y competitivo como el español, aspiramos a crecer orgánicamente. Esto es lo que despierta el interés de los inversores en venir a España […] Si vienen tantos, por algo será […]

Pero la cuestión es cuántos operadores caben en el mercado, por eso se habla de consolidación  

España ha vivido tres o cuatro oleadas de consolidación, según se cuenten. No es de ninguna manera un fenómeno desconocido o excepcional en Europa. Afortunadamente, quiero subrayar, es un mercado maduro, con grandes actores y con la experiencia de diferentes modelos de negocio y formas de generar valor para el accionista. En mi opinión, son fortalezas, no debilidades […]

La discusión es recurrente: cómo bajar de cinco a cuatro, o de cinco a tres. Además, todos tienen nombre propio […]

Permítame colar un comentario personal. En mi época de Jazztel, con [Leopoldo] Fernández Pujals de presidente, vivimos en España una era de crecimiento que no se había visto. Pasamos en pocos años del VDSL a la FTTH e hicimos coinversión con Telefónica, sentando las bases para lo que luego se llamaría convergencia. Mucho después empezó a sonar este ruido de la consolidación, pero nosotros en Jazztel nunca tuvimos una estrategia de consolidación. Lo que teníamos era una estrategia de crecimiento rentable, como la tiene ahora el grupo Euskaltel […]

El caso es que con cinco operadores el mercado no puede ser rentable;  es la principal razón por la que se habla de consolidación, no por el gusto de fijar un número áureo […] ¿Coincide en que la consolidación es necesaria?

[…] Llevo toda mi vida profesional relacionado con esta industria en distintos países y continentes; con este bagaje le voy a responder. Europa lleva mucho tiempo rezagada en la comparación con Asia y, desde mi punto de vista, alejada de las virtudes que considero tiene el modelo imperante en Estados Unidos. A mí no me sorprende nada que en Europa no tengamos una sola compañía over-the-top que podamos llamar global. Nos quejamos, pero contemos cuántas tiene Estados Unidos o cuántas son  chinas […] La verdad es que los europeos no hemos sido capaces de generar una inercia que conduzca a la escala que se necesita para competir en la escena mundial.

¿O sea que el problema no está en la regulación?

Lo mío no es teorizar sino gestionar, pero creo que Europa tiene que tomar nota de sus debilidades y, en este momento, aprovechar la experiencia de la pandemia y ver cuáles son los modelos regulatorios que garantizan la competitividad a la vez que el crecimiento. No país por país, sino con una mirada global, esta es la asignatura pendiente. O una de ellas. No podemos permitirnos que el siguiente modelo operativo, después del cloud y de  las OTT, que desde luego vendrá, nos pille sin haberlo visto venir.

Vale, pero en Europa hay un alto número de operadores móviles, muchos de los cuales son convergentes. Creo recordar que unos 180. Parece lógico que se reduzca tarde o temprano ¿Habría espacio para que un grupo como Euskaltel fuera al mismo tiempo autónomo, competitivo y rentable?

Nosotros trabajamos con un proyecto que, sintéticamente, es un modelo estatal llevado a cabo desde tres territorios, no desde la M40. Si yo fuera una autoridad española o europea, estaría ahora mismo apoyando ese modelo. Sí, creemos poder alcanzar una escala que genere valor a nuestros accionistas.

La pregunta resultante es si la composición del accionariado de Euskaltel ahora mismo favorecería una consolidación

Esa conversación la he tenido con mucha gente, no me pilla sin argumentos. Nuestra composición accionarial conjuga inversores internacionales de prestigio con entidades nacionales de inversión. Es una estructura que se repite en prácticamente todas las empresas cotizadas del mundo: los activos ya no son propiedad de un señor, lo que significa que cuando se abre al mercado tiene que ir con una demostración fehaciente de su valor y de que participa en un mercado interesante y abierto […]

¿Le consta que esos inversores que han tomado el control del grupo Euskaltel tienen vocación de permanencia?

Absolutamente. Al final, lo que pasa con todos los inversores – y yo mismo lo he sido durante más de quince años – es que su vocación de permanencia depende de la creación de valor. Si no es así, puesto que el mercado tiende a ser líquido, se va a buscar otra inversión. Acabo de describir la regla por la que nuestros accionistas nos apoyan en la estrategia.

Hace poco publiqué una entrevista con Paco Román en la que apuntaba que el low cost ha sido uno de los mayores errores en el mercado español de telecos […]

Paco es una gran persona y le tengo cariño, pero en mi opinión Jazztel nunca fue una low cost

No, no. Paco no se refería expresamente a nadie en particular, pero ya que usted nombra a Jazztel, recuerdo que en su etapa disfrutó de la regulación sobre los operadores virtuales, una pauta europea que todavía rige […] Supongo que discrepará.

Pues claro que discrepo [risas]. Durante aquellos diez años, en España no se destruyó ni un céntimo de valor en las telecomunicaciones; por el contrario, se creó muchísimo valor gracias a la competencia y, por consiguiente, debido a la regulación que abrió el mercado a los OMV. Desde Jazztel inventamos, en colaboración con Telefónica, un nuevo modelo de coinversión en infraestructuras. Aquello generó competencia y fue la fuente de mucho valor.

No niego que la regulación fuera útil para generar competencia, pero su vigencia ha sido más larga que su utilidad […] Esto ha llevado a que las OMV impulsaran el modelo low cost que acabaría imponiéndose  

Estamos teniendo una bonita discusión, me gusta. En mi opinión, los modelos que han adoptado todos los operadores en los últimos cinco años han sido de low cost. He dicho todos, pero no tiene nada que ver con la regulación ni con los OMV. Porque estos han existido veinte años y durante quince generaron valor. ¿Qué ha ocurrido? Desde mi punto de vista, en los últimos cinco años el modelo low cost ha dado pie a una secuencia que me parece fatal: low cost=low quality=low value. ¿Ha habido destrucción de valor? Es evidente, pero no podemos echar la culpa a la regulación sobre los OMV porque estos han servido para que el mercado alcanzara su madurez y haya llegado a ser tal vez el más competitivo de Europa.

¿Ve alguna salida?

Naturalmente, defiendo la que estamos intentando en Euskaltel. Creemos que hay una brecha entre la práctica del low cost y las ofertas rígidas convergentes y que en ese espacio se puede crear valor dando al cliente la posibilidad de elegir cómo quiere consumir el servicio. Con su rigidez, los operadores han conseguido expulsar a clientes que, cuando solamente querían un producto discreto conforme a sus necesidades sencillas, se han tenido que marchar a una marca que casi es virtual, que no tiene red ni atención al cliente y en la que todo está en outsourcing.

¿Qué ofrecería Euskaltel a ese cliente hipotético?

Que pueda elegir las prestaciones que realmente necesita […] La rigidez dominante en el mercado es la causa de que 4 millones de clientes en España cambien de operador todos los años. Si la estrategia comercial low cost fuera tan fantástica, no habría millones de portabilidades […] En consecuencia, al ver que se marchan a un competidor low cost, el que lo ha perdido crea su propia low cost para tratar de recuperarlo. Este es un círculo vicioso.

Últimamente se han anunciado acuerdos de coinversión en infraestructura: por ejemplo el de Telefónica Deutschland con Deutsche Telekom está fresco

No estoy al tanto, pero creo que si Telefónica lo hace es porque ha aprendido de su experiencia en España. Es cierto que durante años ha habido decenas de acuerdos de ese tipo, que han bautizado como de mutualización. Es una coinversión en toda regla y en España, en este momento, hay un montón de operadores mayoristas de infraestructura, por lo que debería fomentarse ese espíritu que consiste en compartir negocio y limitar riesgos de inversión.