BT Group, antaño British Telecom, que fuera el monopolio británico de las telecomunicaciones y pionero de la corriente liberalizadora en Europa, lleva 35 años en España, pero su presencia no es tan notoria como su papel merece. Desde que vendió las operaciones estrictamente locales, a finales de 2019, su actividad en el país se centra en la prestación de servicios globales a grandes multinacionales, con una organización muy peculiar, como se verá en la entrevista a José Luis Gastey. Es el director general en España y Portugal, pero tiene a la vez una responsabilidad sobre los clientes industriales en todo el mundo. La transcripción necesita una explicación previa.

José Luis Gastey

BT Group, antaño British Telecom, que fuera el monopolio británico de las telecomunicaciones y pionero de la corriente liberalizadora en Europa, lleva 35 años en España, pero su presencia no es tan notoria como su papel merece. Desde que vendió las operaciones estrictamente locales, a finales de 2019, su actividad en el país se centra en la prestación de servicios globales a grandes multinacionales, con una organización muy peculiar, como se verá en la entrevista a José Luis Gastey. Es el director general en España y Portugal, pero tiene a la vez una responsabilidad sobre los clientes industriales en todo el mundo. La transcripción necesita una explicación inusual.

El encuentro tuvo lugar en las oficinas de la compañía en Madrid en abril de este año, pero una semana antes de su publicación, el autor juzgó oportuno posponerla hasta conocer detalles del plan de reducción de plantilla de aquí a 2030, anunciado por el CEO del grupo, Philip Jansen.

Con posterioridad, Jansen comunicó su intención de abandonar la compañía: en enero, su reemplazante será Allison Kyrkby ahora CEO de la sueca Telia. Obviamente, estos asuntos no habían formado parte de la entrevista con Gastey. Ha pasado un período prudencial – y el verano –  tras el cual las palabras del entrevistado no han perdido vigencia y pueden publicarse en su contexto original.

Treinta y cinco años en España y sin embargo poca gente conoce la compañía, incluso entre los profesionales del sector […]

Lo que importa es la cantidad de cosas que hemos hecho durante la historia de la compañía en España y que han dejado huella. Con una constante: más o menos cada cinco años hemos vivido una transformación, juzgue por sí mismo. Empezamos montando las salas de mercado para los grandes bancos españoles, luego nos metimos en la liberalización del mercado de datos y participamos de los comienzos de la liberalización de la telefonía móvil como socios de Airtel, que luego se convertiría en Vodafone España,  también en los comienzos de la liberalización de la telefonía móvil.

Tengo edad para recordarlo [risas] En 2010, una de las primeras entrevistas de mi blog fue a Jacinto Cavestany, que por entonces dirigía Global Services […] Estuve un par de veces con Luis Álvarez. Puedo dar testimonio.

Comprimamos el pasado […] Una de esas transformaciones, hace cinco años, fue consecuencia de que empezábamos a ser muy grandes en muchos sitios, pero no puedes ser lider en todo sin una capacidad de inversión que lo permita. Aquí, en España, nos habíamos hecho con el 20% del mercado de datos de las empresas españolas, un gran éxito que exigía mantener un ritmo de inversiones que deberíamos replicar en cada país donde estábamos […] algo inasumible. Pero en la parte global, el grupo BT siempre ha tenido una vocación B2B y creo que es lo que hacemos mejor, mientras que el resto de actividades se iba  convirtiendo en una carga.

¿Qué hicieron entonces?

Escindirnos en dos compañías. Vendimos una parte del negocio doméstico e integración que el grupo tenía en España y pasamos a centrarnos en las multinacionales, en la transmisión del data al cloud, en la seguridad y en la colaboración. Esto es lo que hacemos con la idea de que sean plataformas diferenciales. Nos hemos unificado en todo el mundo en torno a tres plataformas: colaboración, networking y ciberseguridad, más una cuarta de servicio, en realidad una capa, todas muy relacionadas. La apuesta es de talla: estar en los países sirviendo a grandes multinacionales allá donde tengan necesidades que podemos atender con esas plataformas […]

Por lo tanto, esta oficina forma parte de una organización global

Sí, casi todas las personas que estamos en estas oficinas tenemos responsabilidades que trascienden a España. Con frecuencia tenemos que aclarar que no somos BT España sino BT en España, que en realidad no somos doscientos y pico trabajando en Madrid, Barcelona y Lisboa, sino que somos parte de muchos miles más basados en otros países […] Algunas de esas personas están aquí porque los clientes son españoles o no españoles pero a los que hay que dar servicio.

A ver si lo entiendo mejor: los clientes españoles tienen tratamiento de multinacionales, no son clientes a los que sólo se atiende en España […]

No hay un target específico para multinacionales españolas, sino que damos unos servicios globales a multinacionales. Que bien pueden ser españolas y, si encuentran valor en nuestros servicios, pueden ser clientes de BT Business. Cuanto más globales sean, mejor para todos. Estamos actualmente en tres de las multinacionales españolas del Ibex 35 y, por supuesto, acompañamos a las multinacionales que están en España desde hace años, que probablemente se sienten tan españolas como las nativas y tienen necesidades complejas que también servimos en España. Para que lo visualice mejor, daré unos ejemplos:, Nestlé, DHL, Alstom, Airbus son clientes nuestros.

[..] clientes de la corporación

Es que la corporación somos nosotros [risas]. Yo soy el director general de BT España y Portugal, pero realmente mi trabajo principal es el de director mundial del sector industrial, que a su vez abarca cinco verticales: manufacturing, life sciences, automoción y transporte, aerolíneas y aeroespacial, y por último, defensa. Por suerte, hay multinacionales importantes en estos sectores que son españolas.

Para entender mejor el perímetro: Airbus está en Toulouse, pero la responsabilidad está en España y es suya […]

No tenemos organizaciones por país con cuenta de resultados propia. El negocio de BT Business se divide en cuatro verticales mundiales, que son: tecnología, industria, energía y finanzas; estas son las cuatro piezas de la compañía. No estoy hablando del grupo ni mucho menos de su componente británico, sino exclusivamente de BT Business. La ventaja para los clientes es que no tenemos fronteras. Es cierto que Airbus está en Toulouse, pero también en Sevilla y Madrid, en Alemania, China y Estados Unidos; tenemos el compromiso de acompañarle con nuestras prestaciones allá donde esté y esa responsabilidad recae en mí por ser el responsable mundial de industria, no por dónde esté mi oficina.

No exageremos, la geografía puede ser determinante […]

Evidentemente, por eso puede no ser fácil entender la naturaleza global de esta compañía. Mi oficina está en Madrid y mi responsabilidad abarca cinco verticales que son mundiales. Uno de ellos está a cargo de Rocío [Sáenz, directora global de Life Science Industry] y los otros cuatro directores están cada uno en un país distinto. Puede sorprender, pero la parte global de BT Group es muy poco británica: sólo el 5% de nuestros clientes son de Reino Unido. Ya sé que cuesta entenderlo, pero cuando se piensa en DHL uno tiende a asociarla con Deutsche Telekom, pero resulta que es uno de los grandes clientes de BT. Y cuando se  piensa en Nestlé o en Novartis estará pensando que todo está en Suiza, pues no es así. Y así de seguido [risas]

¿Cómo ha progresado el negocio con esta organización actual? ¿Mejor o peor que antes?

BT Business, como se llama esta rama de BT Group, fue creada en diciembre mediante la fusión de dos estructuras que durante años se han llamado BT Enterprise y BT Global. Está operativa desde el 1 de abril, al comienzo de nuestro año fiscal. Aun así, para no dejar sin respuesta la pregunta, creo que estamos mejor ahora que antes [risas]. Es un hecho que los clientes están contentos con la organización. ¿Por otro lado, como hicimos desinversiones, es natural que los ingresos y el margen hayan bajado, que seamos más pequeños.

¿En qué infraestructuras se basa BT Business para cubrir una dispersión como la que exige un negocio global?

Hace años quedó claro que no podíamos tener infraestructuras propias en todas partes, pero es viable tener unas plataformas estratégicas que nos permitieran prestar servicios en mejores condiciones que determinadas multinacionales que se construyeron sus infraestructuras propias y están arrepentidas. En la noción de plataforma, lo primero es tener una red global. Y la nuestra está ahora mismo en un momento de transformación, en el que invertimos para formar parte de una nueva generación de redes centradas en la conectividad multicloud.

¿Invertir en qué exactamente?

Una de nuestras inversiones fundamentales ahora y por años venideros, pretende desplegar una infraestructura global centrada en optimizar la transmisión del dato entre clouds de forma segura. Hace cinco años tenía sentido la discusión acerca de multicloud sí o multicloud no, pero no es el caso en la actualidad: todas las empresa han acabado conectadas a un cierto número de nubes, con lo que el problema pasa a ser otro, la necesidad de optimizar unas conexiones que antes no existían.

¿Significa que BT desarrolla una nube propia?

Significa que somos la nube en movimiento […] Los datos tienen que llegar a la nube y tienen que moverse entre nubes. En el MWC de este año se habló mucho del edge, de IoT y de extraer datos para la digitalización […] de que cada vez hay más datos críticos que tienen que llegar a esa nube. Los avances son irregulares, pero una de las barreras para la digitalización es si confías o no en que ese dato, que es crítico para una factoría de tu organización, estará seguro donde esté. Durante mucho tiempo se ha dicho que así es Internet y para qué discutir, pero la realidad es que, a medida que la responsabilidad de los datos ha ido pasando a los hiperescalares, estos dicen lo mismo que los clientes: tienen que ser fiables. Estamos invirtiendo en una nueva red de comunicación, algo que esta empresa acomete regularmente cada diez o quince años.

Lo siento, me gustaría que fuera más preciso […]

Ya, lo intentaré [risas]. Invertimos en el despliegue de tres plataformas tecnológicas. Una de ellas es una red global cuya finalidad es optimizar el multicloud. Otra es una plataforma de ciberseguridad que se llama Eagle Eye y que recoge toda la inteligencia de nuestras redes para, con el auxilio de IA, tener un alto nivel de seguridad que nos permite prestar un servicio gestionado. La tercera es una plataforma de colaboración y voz, reside en la nube y está completamente integrada con Microsoft Teams. Hay una cuarta que como he dicho es una plataforma de servicio que se ocupe de que las otras se articulen. Uno de nuestros grandes clientes es DHL, con 600.000 empleados y 2.000 centros logísticos en todo el mundo; si las comunicaciones fallan, es una catástrofe.

¿Se comercializan por separado o como un bloque?

Las tres plataformas son vendibles por separado, pero tienen sinergias importantes entre ellas y con la capa de servicio. Las redes y la seguridad cada vez van más de la mano, pero la seguridad ha sido siempre un mercado muy atomizado por el alto número de actores, muchos más que las redes. Nosotros tenemos más de 3.000 expertos en ciberseguridad y 16 SOC (Security Operations Centre) en todo el mundo. Uno de ellos en Madrid.

Actualmente está en boga la ´cloudificación` de las comunicaciones o, desde otro ángulo se dice que las telecos se ´cloudifican`. Podrìa ser el caso de BT. ¿Cuál es su punto de vista?

Aquí tengo que distinguir entre el B2C y nuestras necesidades internas, por un lado, y el B2B por otro lado. Como necesidades propias, tenemos que mirar hacia los hiperescalares y contrastar nuestra eficiencia; de ahí los acuerdos con Azure y otro que hemos firmado con AWS para los próximos cinco años. Asimismo, tenemos acuerdos con Microsoft o Amazon que trascienden nuestra modernización como teleco. En B2B, la parte que me concierne, hemos visto que nuestros clientes globales han seguido unas estrategias de datacenterless o de multicloud o de nube híbrida, que les ha dado oportunidades al no tener que dedicar capex a sus centros de datos. Pero les ha traído un riesgo nuevo, al tener sus datos en un sitio externo y luego, en fin… esos datos van dando saltos entre nubes.

[…] ahí está el riesgo

Las empresas se han encontrado de pronto con una complejidad que no esperaban. Nuestro trabajo es optimizar la transferencia de datos entre la nube y la organización y con el usuario. Un usuario, recordemos, ya no está en la oficina, también está en su casa o se está desplazando. Por esto, la tipología de  la red es completamente distinta de la MPLS [multi protocol label switching] que usábamos hace años. Aquí es donde se encuentra nuestra verdadera inversión. Que no se puede hacer ignorando a los hiperescalares donde reside tantísima información ni tampoco ignorando a las multinacionales, nuestros clientes, que padecen ese problema y por tanto buscan cómo solucionarlo.

Por sus características, esa clientela debería ser estable y fiel.

Lo es. Las grandes empresas suelen elegir un ramillete de partners para que les ayuden en su transformación digital, pero no consuman mucha gente ni mucho tiempo. Un cliente tipo de BT suele permanecer con nosotros catorce años de media. Es lógico que así sea, ya que se puede tratar de despliegues en más de un centenar de países. Ahora mismo, estamos haciendo para un cliente un contact center en la nube que abarca 200 países: lleva años desplegar un proyecto así y lleva años adicionales que el cliente lo monetice. En consecuencia, nos interesa tener más clientes, desde luego, pero de forma controlada: cuando firmamos con un cliente, estamos adquiriendo una gran responsabilidad.

[…] No ha mencionado un vertical que figura en cualquier carta a los Reyes Magos, los gobiernos

[risas] Forma parte de uno de los cuatro sectores o bloques, que llamamos Energía y Gobierno. Organizativamente, somos cuatro directores que nos dividimos esos verticales. Tiene una explicación, porque damos cobertura a todas las necesidades globales de un gobierno, pero no a las domésticas […] Las embajadas pueden ser clientes, no los ministerios. Por lo que, al final,  ese vertical acaba por no ser tan grande como uno imagina al oír su nombre.

Manufacturing, un vertical bajo su responsabilidad, es una categoría muy amplia que ahora mismo está muy afectada por las estrategias de globalización de las que tanto se debate. ¿Qué impacto tiene esta dimensión  en el negocio de BT Business?

Lo que vemos en nuestros clientes industriales es que han ampliado su foco. Tradicionalmente, buscaban digitalizarse para extraer toda la potencia del dato con la mayor eficiencia; buscaban seguridad, naturalmente, y también buscaban sostenibilidad, que es un punto clave para ellas. A esos vectores se ha agregado un cuarto, la flexibilidad o capacidad de reacción, algo que no se planteaba hace un par de años,

No estoy seguro de haber entendido

La flexibilidad implica poder hacer las cosas desde distintos sitios, poder reaccionar ante una situación inesperada como pudo ser la pandemia o lo es un cambio geopolítico que, tal como se ha visto, puede traducirse en una crisis de suministros o en tendencias sociológicas que afectan a la plantilla de una factoría o de varias, en uno o en más países. Esto es algo que los CIO de las empresas lo tienen muy en cuenta y a lo que empiezan a dedicar inversiones que no eran habituales.

Se me ocurre relacionar lo que ha dicho con la soberanía del dato, aunque no sean problemas de la misma  familia […]

Es fundamental. Empezando por los hiperescalares, están haciendo grandes inversiones; lo estamos viendo en España con la construcción de grandes centros de datos, también en Portugal. Pero el dato se mueve y me temo que es algo que está saliendo poco en el debate. El dato se mueve y está muy bien que acabe en un hiperescalar, pero ¿cómo ha llegado hasta ahí? Es muy posible que antes haya pasado por un país distinto al de su destino. Forma parte de nuestro trabajo como proveedor global, porque la nueva red que estamos desplegando tiene en cuenta la soberanía del dato y ser  capaz de impedir que atraviese fronteras por las que, por las razones que fuere, no se quiere que pase. Es un enorme tema, en el que la regulación todavía está en proceso.

Dadas estas dimensiones, ¿cuál es y cómo funciona la relación entre BT Business y los dos mayores hiperescalares, AWS y Azure?

Es una relación de partnership. Muy íntima. No podemos invertir en nuestro propio desarrollo sin tener garantizada su participación. Un hiperescalar tiene unos puntos de acceso a sus datacenter […] la relación tiene que ser sinérgica y por esta razón nuestra red global se ha diseñado en función de la colaboración con los hiperescalares. Queremos ser y vamos a ser puntos de acceso a AWS y Azure e incluso ser productos: cuando alguien contrata Teams, no piensa en que detrás hay un proveedor de voz que se llama BT. Y por qué no, nuestra red podría ser consumida como parte de los productos vendidos por esos hiperescalares.