Años después de disolverse la antigua Entel, que Chisco Olascoaga presidió en su etapa como filial de Telefónica, el infatigable directivo decidió montar con otros profesionales una empresa que llevaría el mismo nombre y se dedicaría también a la prestación de servicios informáticos. De los 9,5 millones de euros de facturación en su primer ejercicio, 2004, la nueva Entel subió hasta 54 millones en 2010, y este año prevé aumentarla un 30%. En junio, la empresa cambió su nombre por Entelgy, y fue con esta recién adquirida identidad corporativa que Olascoaga se sentó a conversar con el autor de este blog, para analizar la situación de un mercado en el que se ha puesto difícil crecer.
- José Francisco Olascoaga
¿Qué queda en Entelgy de la antigua Entel?
Hemos preservado valores que seguimos aplicando veinte años después. La nueva Entel, ahora Entelgy, salió al mercado en 2003 en tiempos complejos; muchas empresas, estaban decepcionadas con el tratamiento dado al llamado efecto 2000, y quizá no fuera un momento glorioso para que unos profesionales que sumábamos décadas de experiencia nos lanzáramos a refundarla como proyecto propio. Pero tengo claro que si hubiéramos esperado a que el sector se recuperara, probablemente otros hubieran ocupado el lugar al que aspirábamos.
Vaya, salieron al mercado en un momento de crisis.
Fue duro, no voy a negarlo, pero tuvimos una buena aceptación, además de que pudimos formar un equipo de muy buenos profesionales que habían visto frustradas sus expectativas. Esto ha sido clave en los años siguientes.
En siete años, multiplicaron la facturación por seis […]
El año pasado facturamos 54 millones de euros con 1.100 personas. Tenemos más de 180 clientes. En 2011 hemos adquirido tres empresas, porque nos dimos cuenta de que el crecimiento orgánico no basta para ganar la escala necesaria. El objetivo es cerrar el año con 70 millones y 1.400 personas.
No me diga que está disconforme con el tamaño alcanzado…
No, al contrario. Pero tenemos que seguir creciendo, es una necesidad. Estamos muy bien cualificados en las grandes empresas; sin embargo, para competir en ciertos proyectos se necesita escala y tener capacidad de inversión para enfrentarse a proveedores que de entrada la tienen. Ya puedes ser muy bueno, que al final el cliente se fija más en tu tamaño. Y si eres pequeño, pues no les parece que seas el jugador adecuado.
¿Esa es la razón por la que han comprado tres empresas?
Para no depender sólo del crecimiento orgánico y abrir nuevas líneas de negocio. Nuestra pretensión es crecer un 20% más, es decir un 30%. Las empresas adquiridas completan nuestra oferta. DCL Consultores está dedicada a la gestión documental y de contenidos como partner de SAP, y en ella tenemos el 55% con opción a obtener el 100% en tres años. Otra se llama VisualMente, y se especializa en eventos y soluciones de negocio basadas en entornos virtuales; tiene clientes muy importantes, y hemos tomado un 75% del capital. La tercera es Innotec Systems, que trabaja en seguridad y gestión de riesgos tecnológicos. Esto desde el punto de vista del crecimiento externo.
También han crecido en América Latina.
Esa es nuestra vertiente de proyección internacional. En España, nuestro sector no es el más afectado por la crisis, pero los clientes aprietan con las condiciones, y los márgenes se recortan, se tarda mucho en firmar un contrato, y las AAPP miran más el precio que la aportación de valor. El año pasado creamos una filial en Brasil, y tomamos una participación en Colombia; estamos constituyendo una empresa en Chile […] pero tenemos que medir nuestras fuerzas, nuestra capacidad de gestión y financiera: pagamos religiosamente salarios e impuestos, pero ¿cuándo pagan los clientes?
Es otra cara de la crisis […]
Cuando la vimos venir, pensamos mucho en nuestra financiación, y los socios hicimos un esfuerzo para aumentar el capital, de 2 millones pasamos a 4 millones. Esto fue muy bien acogido por las entidades financieras, que vieron que creíamos en nuestro negocio. Pero ahora, claro, ya no depende de nosotros sino de la situación de los bancos.
Entonces no es sólo una cuestión de tamaño […]
Los problemas están conectados. En este sector nuestro hay empresas que no tienen la dimensión ni el músculo que se necesita, y veo difícil que consigan salir adelante si la crisis se prolonga. Y está la financiación, que hará que muchas empresas no aguanten. Nuestras adquisiciones se han hecho con empresas que individualmente no tenían la dimensión que era necesaria.
¿Significa que contempla una consolidación del sector?
Dentro de dos o tres años, el panorama va a ser completamente distinto: creo que habrá un proceso de consolidación, tal vez con los mismos actores pero encajados en el puzle de otra manera. No todos podrán jugar en primera división; para nosotros, la única salida posible es crecer […]
¿Y qué se necesita para estar en el puzle?
Lo primero es ser competitivo y lo segundo no renunciar a la rentabilidad. Hemos podido llevar nuestra experiencia en banca a Brasil, por ejemplo, y conseguimos bajar los costes y ser rentables. Eso es lo que se necesita.