Cualquier consultor, analista o vendedor de T.I. que se precie dirá que el comercio minorista de la moda [fashion retail] es uno de los sectores que más seriamente se ha tomado la necesidad de su transformación digital. Lo confirman las inversiones de los últimos años, desde la cadena de suministros a la gestión de las relaciones con el consumidor a través de múltiples canales. Desigual está entre las marcas españolas de notoriedad internacional que siguen esa estrategia. En la sede del grupo en Barcelona, el autor dialogó con Jordi Alex Moreno, CIO de Desigual, acerca del «ecosistema tecnológico» de una compañía con 500 puntos de venta propios y franquiciados en más de 100 países.

Jordi Alex Moreno

Para empezar su relato, Moreno empleó una expresión poco usual en castellano, serendipia [tan inusual como lo era oxímoron hasta que se puso de moda] para designar el shock intelectual vivido en 2013, año en el que la alta dirección de Desigual decidió dar un giro en sus sistemas de información. «Desde 2009, la razón de ser de nuestros sistemas había sido exclusivamente dar soporte al negocio; fue en 2012 cuando nos dimos cuenta de que el protagonista tenía que ser el consumidor, y esto empezaba por entenderlo».

¿Què tienen de particular los sistemas de información de Desigual en el contexto del sector en que se incluye?

Recuerdo que entre 2012 y 2013 pasamos una fase de serendipia. Nos dimos cuenta de que el ecosistema tecnológico de la compañía, tal como había sido concebido cuatro años antes, tenía como razón de ser el soporte al negocio, pero en las nuevas condiciones del mercado nuestra razón de ser debería ser el consumidor. Esto, que así se dice fácil, abrió una reflexión acerca de la función de este departamento. Teníamos, como tantísimas empresas, unos sistemas apalancados en lo transaccional y una larga cadena de suministro, que no daban respuestas en tiempo real y, por lo tanto, no facilitaban la interacción entre la marca y los consumidores. Lo primero que hicimos fue marcar como prioridad de nuestra evolución la disponibilidad del stock en tiempo real, para dar capilaridad logística a la cadena de valor.

¿Y eso con qué objetivo?

En lo que respecta a la cadena de suministro, queríamos una trazabilidad completa desde el fabricante que, pasando por los almacenes transitorios, los aduaneros y nuestros centros logísticos llegara a los puntos de venta, tanto directos como indirectos. Poniendo el foco, insisto, en que la información sobre el stock estuviera visible en tiempo real. Con este fin, tenemos en el centro del ecosistema unos algoritmos que van tomando decisiones en función de las necesidades […] No se cambia de un día para otro un sistema apalancado en el backoffice, ni alcanza un año para transformarlo y reorientarlo al consumidor, sobre todo si te planteas como requisito el tiempo real.

¿Qué ha aprendido de la experiencia?

Una lección es que puedes tener el mejor CRM del mercado, que si el dato no es de calidad, único y fiable, no te sirve de mucho como base para la acción. Por esto, nos hemos centrado en asegurar la calidad del dato sobre el consumidor […] Tenemos una plataforma de datawarehouse, un repositorio sobre el que hacemos análisis y reportes: es una plataforma que permite simular cualquier atributo del consumidor cada vez que interactúa con la marca, perfilar y enriquecer esa información, pero lo más importante es el contexto de las interacciones de y con ese consumidor. En otro nivel, menos estructurado, hemos creado una capa de diálogo con las distintas áreas de la empresa: digital, retail y marketing, que estará en funcionamiento muy pronto.

La transformación no puede ser un fin en sí misma. ¿De qué le ha servido a Desigual?

El ecosistema con el que empezamos la década acompañó la etapa de internacionalización de la compañía y la diversificación de categorías de producto. Por consiguiente, hemos estado conviviendo durante varios años con un legacy compuesto por unos 160 sistemas.

¿O sea que han pasado de múltiples sistemas dedicados a un alto grado de integración?

Ahí está la clave, en que todo está integrado: diría que tenemos muy poquitos silos. De esta manera cumplimos con el mandato de visión global que se nos ha dado: recibimos peticiones de todas las áreas de la compañía y hacemos todo aquello que podemos hacer de manera única y consistente: sólo tenemos un data warehouse, suministrado por Teradata, para una compañía que opera en más de 100 países. Y sólo un ERP, que este año hemos migrado a SAP/Hana, un proyecto que hicimos internamente en sólo cinco meses [… Desde mi punto de vista, otra de nuestras fortalezas es que sólo excepcionalmente externalizamos; nos gusta que el conocimiento adquirido se quede en casa […]

Cinco meses parece poco para una instalación de esa magnitud…

Me consta que en otras empresas, migrar el ERP ha sido un proceso más largo. Algunas que han venido a visitarnos están pensando en dar ese paso y se lo plantean como un proyecto a dos años, mientras que aquí lo hicimos en cinco meses. Lo arrancamos un domingo, el 5 de febrero, y el lunes todo el mundo estaba trabajando sobre la nueva plataforma. Y cuando digo todo el mundo, es literal, todo el mundo.

¿Por qué la opción de SAP Hana?

Nuestra agenda tiene dos velocidades. Una que llamamos fix the basics que incluye la renovación tecnológica, y otra que acompaña a la compañía en la transformación de su negocio. Para nosotros, SAP Hana ha sido la mejor opción porque responde a tres requisitos fundamentales: capacidad, disponibilidad y continuidad.

¿Cómo es la infraestructura de T.I. tal como está ahora?

Tenemos un CPD primario y dos secundarios. De estos, uno en Viladecans, donde está el centro logístico, y otro en este edificio; aparte de dos racks en Hong Kong y Japón por necesidades de latencia, pero realmente es una infraestructura centralizada.

¿Con qué recursos humanos cuenta el departamento?

Somos 62 personas en plantilla, muy poco para lo que hacemos, más otros 60 o 70 colaboradores. Funcionamos en régimen 24×7 y, como he dicho, nuestra política es no externalizar salvo excepcionalmente […]

Algo que llama la atención a cualquier visitante de este edificio es la visibilidad de la información. Es una transparencia extrema […]

Nuestro presidente suele decir que la información tiene que fluir. Es un hecho que todos en la compañía tomamos cada día microdecisiones: si tenemos a la vista el todo, seguramente nos equivocaremos menos. Este es el principio, definido al más alto nivel corporativo, de por qué toda la información comercial está disponible para todos en la compañía, con la obvia segmentación de responsabilidades y ciertos «semáforos», además de cumplir con la ley de protección de datos.

Así dicho, se deduce que el ecosistema ha ido ganando en inteligencia…

Cada vez más inteligencia. Una cosa es la memoria, donde almacenamos la información económica, estratégica y operativa, este es el rol del Teradata que explotamos con herramientas de business intelligence, y otra cosa es la inteligencia que se recoge en tiempo real y que hace fluir la información para la toma de decisiones. Por lo tanto, un pilar es la memoria, otro es la inteligencia… y en realidad hay un tercero que es la última milla comercial, tanto en los TPV como en desigual.com. Porque la compañía tiene trece canales de venta, opera en más de 100 países y su oferta se desglosa en siete u ocho categorías de producto.

Un discurso habitual en el sector coloca en primer plano la experiencia del cliente. ¿Cómo lleva Desigual esta tendencia?

Para empezar, tenemos identificado una cierta frecuencia de consumidores que van a nuestras tiendas y luego compran en nuestra web o en la de algún e-tailer. Esto tiene como resultado que el probador de Desigual es un poco como la casa del cliente [risas], y la tienda adquiere unos papeles que hace pocos años no imaginábamos […] Por esto, aplicamos una estrategia con tres atributos: personalización, experiencia y fidelización. Aspiramos a que el consumidor, cuando tenga cualquier contacto con la marca, pueda decir que la experiencia ha sido consistente, que no haya fricciones en el proceso de compra. En esto trabajamos continuamente, porque si no estamos alineados dentro de la compañía, no transmitiremos un mensaje coherente hacia fuera.

¿Al consumidor le importa que Desigual sea una empresa más digital o menos digital?

Si lo planteáramos así, supongo que le daría igual. Lo que el consumidor quiere es tener una relación con la marca que, al interactuar, sea lo más relajada posible. Por nuestra parte, independientemente de que compre o no, tenemos que procurarle la mayor satisfacción posible. Por esto, en mi opinión, poner demasiados cacharritos en la tienda puede llegar a ser contraproducente. Sabemos cuáles son los momentos de la verdad y ahí es donde tenemos que actuar […]

No depende del número de tabletas que haya en la tienda […]

Debería haber una cuota idónea de tecnología en el punto de venta pero no sabría cuantificarla; lo que puedo decir es que no debería ser invasiva. A partir de este principio, aplicamos tres requisitos: 1) que la tienda funcione sin disrupción todas las horas de apertura, lo que puede parecer una obviedad pero no lo es cuando tienes 500 tiendas en varios continentes; 2) que el personal tenga a disposición toda la tecnología que necesite; típicamente, maneja unas 35 piezas de software distintas, de modo que la simplificación nos ayuda a mejorar la productividad, y 3) que el cliente apenas note el rol de la tecnología, pero reciba el mejor servicio que esta puede brindarle.

Otra tendencia en boga es que las tiendas funcionen como puntos de distribución […]

Desde hace meses ponemos a disposición del cliente una aportación de valor que llamamos Ask Me. Quien vaya a una tienda y quiera comprar esta camisa tan chula [risas y más bromas] pero no encuentra la talla, puede preguntar si la hay en otra tienda o en el centro logístico; si existe, puede comprarla y se la enviaremos a domicilio; nuevamente, esto sólo podemos hacerlo porque tenemos el stock en tiempo real y porque en la empresa hay una cultura organizativa que pone al consumidor en el centro. Visibilidad del stock y calidad de información sobre el cliente, son dos factores esenciales para el concepto que hemos bautizado internamente como ´lineal infinito´.

Sólo una parte de los puntos de venta son propios. ¿Están las franquicias incorporadas al ecosistema tecnológico que ha descrito?

Sólo hasta cierto punto: tenemos dos modelos de franquicia, dependiendo del país – en España no tenemos franquicias – pero naturalmente es más fácil implementar soluciones en entornos propios, en nuestras tiendas o en desigual.com que en terceros con los que tienes que negociar muchos aspectos.

¿Hay en este momento alguna nueva iniciativa tecnológica que pueda revelar?

Tenemos aquí un equipo trabajando en IoT, que entre otras iniciativas se ha planteadoque podamos conocer el comportamiento de la prenda a través de toda la cadena de suministro y en la tienda: si una camisa ha entrado 10 veces en el probador y no se ha vendido, esto debería indicar algo digno de análisis. Otro proyecto apunta a conocer el comportamiento del consumidor basado en los smartphones que pasan por delante de nuestras tiendas, hasta llegar a determinar cuántos entran en el probador, que en definitiva es nuestro templo dentro de la tienda.

Ha hablado casi más del probador que de tecnología […]

A ver si consigo explicarme mejor. A priori, en el imaginario, la marca Desigual es potentísima, pero su efecto real se pone a prueba en cada una de las interacciones de los consumidores con la marca, y creo que hay un momento de la verdad que es lo que ocurre dentro del fitting room. Porque así como hay consumidores que se prueban la prenda en la tienda y luego la compran online, también hay quienes la buscan en la web y van a la tienda a probársela. Cuando hicimos una prueba pìloto de RFID, en dos tiendas, observamos cómo se disparaba el número de prendas que se probaron pero el mismo día caían las ventas; una semana después, se dispararon las ventas y bajó el número de personas que entraban al probador, … porque la semana siguiente vendrían las rebajas. Lo mismo nos pasó en Black Friday. Todos estos inputs son datos que hay que explotar para convertirlos en acciones; esto es lo difícil, porque podríamos acumular millones de imputs y que nos pase por encima un tsunami de datos.