De buena mañana, Javier Álvarez atiende relajado al visitante. No sabría decir cuántas veces ha mostrado en público el impactante vídeo: llamas, desolación, cenizas, empleos en el aire… Aquel 16 de noviembre de 2014, domingo, la fábrica de Campofrío en Burgos quedó arrasada por un incendio. «Nadie está preparado para una circunstancia así […] Para mí, lo he pensado muchas veces, no fue un desastre informático como los que he conocido en mi carrera profesional, fue el fin del mundo», dice el  CIO del grupo alimentario, conocido como líder en la industria cárnica. La suerte dentro de la desgracia ha sido que la empresa ya había iniciado la modernización al llevar funciones a la nube.

Javier Alvarez

Desde 2013, Campofrío ha pasado a ser propiedad del grupo mexicano Alfa. Su facturación oscila en torno a los 2.000 millones de euros y su actividad se extiende a otros países europeos. La fábrica de Burgos era la más grande, y generaba más de 4.000 empleos directos e indirectos en Burgos, lo que confiere otra dimensión al drama, de por sí angustioso, a que dio lugar el incendio. Lo afortunado dentro de la desgracia fue que que Javier Álvarez y su equipo ya habían iniciado la modernización de los sistemas, al llevar algunas de las funciones clave a la nube.

Pasado el aturdimiento, ¿qué dilema o dilemas se planteaba?

De la noche a la mañana, literalmente, nos encontramos con dos opciones. La primera, reconstruir nuestros sistemas más o menos como sabíamos hacer;  la segunda, abordar el futuro radicalmente y bajo una tremenda presión de plazos. Ahora, recapitulando casi tres años después, puedo decir que tomamos la decisión correcta. Si había que empezar de nuevo, ser ambiciosos, ir directamente al ´estado del arte` de la industria y apoyarnos en el conocimiento acumulado.

¿Por dónde empezaron?

Problemas de esta magnitud te ponen en tu sitio: no teníamos que perdernos en disquisiciones sobre eso que llaman transformación digital.. Nos acuciaba la urgencia, que si la ves ahora fue una oportunidad, de revisar de cabo a rabo nuestros procesos, en algunos de los cuales se estaban usando  tecnologías válidas pero de veinte años atrás.

[…] Antes que los sistemas de información, la prioridad eran los procesos industriales

Del negocio en su conjunto, diría yo. Partir del flujo de la materia prima y poner la tecnología necesaria para soportar cada uno de los procesos corporativos, desde cómo la fábrica se aprovisiona de materia prima hasta que esta se transforma en producto final. No sé si es justo decirlo así, pero gracias al desastre, y a cómo lo resolvimos ahora tenemos la fábrica más integrada,

¿Del sector o del grupo?

Del sector en todo el mundo. El tener que hacer las cosas bajo presión es terrible, sin duda, pero esa presión nos valió para no malgastar meses discutiendo sobre el interés de esta o aquella tecnología. Peronalmente estimo que si hubiésemos tenido que hacerlo según mandan los cánones de la industria, supondría hasta cinco años; pero teníamos necesidad de terminar la nueva fábrica en dos años, no en cinco. De entrada, teníamos  nueve meses a elaborar un proyecto de gran complejidad: revisar procesos de negocio, seleccionar proveedores, decidir qué tecnologías adoptar y cómo implementarlas llegado el momento.

Volvamos a los flujos de los que había que partir…

Lo que hacemos en esta fábrica es muy sencillo o muy complicado, según se vea. Cogemos materia prima, básicamente carne, y la procesamos hasta obtener el producto que llegará al consumidor. Entre medias, hay muchas fases en las que intervienen tecnologías industriales que no siempre están bien engranadas con los sistemas de información. En Burgos producimos más de 200 referencias diferentes, lo que significar que hay decenas de procesos con casuísticas diferentes: el del jamón cocido es más o menos sencillo, o al menos más sencillo que el del chorizo, que lleva secado. Y cada uno exige condiciones ambientales muy rigurosas. Luego, hay flujos que van y vienen, de ahí nuestra obsesión por la trazabilidad […] Somos un caso extremo de supply chain.

¿En qué medida se parte realmente de cero o de algún punto alcanzado antes del incendio?

Desde mi experiencia en tres sectores diferentes [bebidas y cemento antes de incorporarse a Campofrío] creo poder decir que las empresas normales, las que no se dicen nativas de Internet, evolucionan pero no se están preguntando cada día si son lo bastante revolucionarias o lo bastante disruptivas. Evidentemente, trabajan con planes, pero su ejecución se hace paso a paso, para no perturbar el funcionamiento regular…  nadie hace cambios radicales que paralicen su organización.

No alcanzo a ver si ha respondido la pregunta

Cuando se produjo el incendio, ya habíamos avanzadoa la modernización de las T.I. Teníamos el correo en la nube, habíamos apostado por Office 365 como software de productividad y por Dynamics 365 como CRM […] Yo no voy por ahí diciendo que somos muy innovadores porque tenemos cosas en la nube. La tecnología es un medio, y en este caso fue lo que nos permitió recuperar funciones vitales en cuestión de horas. El incendio fue un domingo, y al día siguiente, lunes, teníamos a 100 personas trabajando en una nave provisional habilitada durante la noche.

¿Haciendo qué?

Atención al cliente, a pesar de que no teníamos un chorizo que vender.

Disculpe la risa. ¿Cómo empezaron con el rediseño de la arquitectura tecnológica?

Desde el primer día tuvimos conciencia de que era vital hacer un diseño convergente, que nos permitiera obtener valor añadido, crecer sobre ese diseño, interconectar máquinas, PLCs con máquinas industriales, montar casos de éxito […] En las primeras horas nos planteamos qué podríamos restaurar, aun a sabiendas de que no podríamos dar servicio. Recuperar las funciones o tratar de recuperar las funciones que acabábamos de perder. La segunda, teníamos que seguir vivos y salir a vender para asegurar la supervivencia del negocio, pero nos quedaban dos años para alcanzar la normalidad; si hubieran sido dos meses, hombre pues cambio esto o esto otro, ¡pero eran dos años!, era el compromiso del grupo para restaurar el empleo. Mientras trabajábamos en el rediseño,  la producción tuvo que ser asumida por otras fábricas, en lo que tiene mucho mérito la estabilidad de nuestros sistemas SAP […] hubo empresas, proveedores y hasta algún competidor, que nos ayudaron a sostener los suministros para  volver cuanto antes a los lineales.

¿Restablecer la cadena en cuantos puntos?

Muchos miles de puntos […] Con una supply chain desarticulada, ¿cómo haces trazabilidad,  algo imprescindible para nosotros? Estábamos en una situación excepcional y empezábamos con un lienzo en blanco, como suele decirse. Muchos procesos de la fábrica quemada eran eficientes, pero tenían muchos años de vida, convivían elementos manuales con incorporaciones y parcheados sucesivos. Había, por tanto, que rediseñar y ver qué herramientas tecnológicas se necesitarían para cambiar ese perfil

Y entre medias, seleccionar proveedores, ha dicho. ¿Siguieron con los mismos?

Ha habido de todo. Cisco en la infraestructura y SAP en ERP fueron dos grandes apoyos de la reconstrucción. También empezamos a hacer algunas cosas más sofisticadas, como un megagestor de almacenes con Hewlett Packard Enterprise, de manera que ahora tenemos visibilidad absoluta de lo que hay en cada bandeja de cada almacén, con trazabilidad asegurada. Trabajábamos antes con Cisco, pero sin punto de comparación con las relaciones que tenemos ahora: los equipos de red los compramos a su canal, como es lógico, pero los servicios profesionales se los contratamos directamente, y uno de los valores que apreciamos es el compromiso de que sus servicios son tecnológicamente agnósticos. Sólo añadiré una cosa: que la de Cisco no fue la oferta más barata, pero sí la más comprometida con los objetivos que nos planteábamos. Aparte, como prime contractor, Vodafone ha sido fundamental para resolver los problemas que plantea una fábrica de estas dimensiones. Por lo demás, el centro de datos sigue externalizado con Accenture, como antes.

Vale, se restablece el ERP de SAP, la producción se mueve a otros sitios y los sistemas informáticos hay que rediseñarlos, ¿Con qué criterios?

Hace años, Campofrío tuvo la inteligencia de montar un proyecto gordo con SAP, en el que se revisaron todos los procesos del grupo. Yo no estaba todavía en la compañía, por eso puedo decir que fue inteligente. Al final, acumulas experiencia sobre lo que funciona y lo que no funciona, en qué estás siendo más eficiente o menos eficiente. Habíamos llevado el SAP a planta y esto, llegado el momento, nos facilitó la corrección de ineficiencias muy sutiles.

¿Se amplió o modernizó el ERP? ¿O se mantuvo tal cual?

Tenemos una Template que es fruto de aquel proyecto que he dicho, y la verdad es que tengo la gran suerte de contar con un equipo muy bueno, especializado en SAP para el sector cárnico […] Restauramos todo lo que sabíamos que funcionaba y optimizamos algunas cosas. En este plano entran el megagestor de almacenes de HPE y una herramienta que actúa como capa entre el ERP y la informática de planta, suministrada por Mapex, una empresa catalana.

He visto unos robots que parecen jugar un papel importante

Más que importantes, son críticos. Tenemos 40 AGVs [automatic guided vehicle] y hemos convencido al proveedor de que a las dos partes nos interesa dotarlos de mantenimiento preventivo.

Es lo que llaman Industria 4.0?

De entrada, lo de la industria 4.0 es un maremagnum de acrónimos, así que en determinado momento dejas de marearte y te sientas a definir por tí mismo lo que se adapta a tus necesidades. Más de la mitad del esfuerzo se va en integrar todo el ecosistema industrial en una plataforma. Lo mejor, en mi opinión, es el nuevo modelo organizativo que conlleva, la forma de trabajar. Campofrío es una empresa de fabricación con una organización muy determinada por la venta y el marketing.

¿Es replicable la experiencia a otras plantas del grupo?

Replicable por diseño. Lo pensamos desde el primer momento, y por esto decidimos que todo lo que aprendiéramos lo pondríamos por escrito. Creo que lo más interesante es que no se trata de un diseño teórico sino de un  proyecto tangible. Bueno, no exageremos su condición de modelo: cada una de las 28 fábricas de Campofrío tiene una casuística que le es propia: no todas son tan grandes ni todas hacen de todo. En España, la de Torrente (Valencia) o la de Villaverde (Madrid), con estructuras diferentes, están aplicando gran parte de lo que hemos aprendido en Burgos.

¿Ahora qué? ¿Ya puede dormir en los laureles?

[risas] Ni hablar. En la fábrica de Burgos, todavía estamos en una fase de ramp up y resulta difícil decir cuándo estaremos al 100%. En lo que me concierne, mi responsabilidades y mi equipo  están repartidos por Europa […] Estamos apostando fuerte por el mantenimiento preventivo, lo que implica identificar tecnologías y proveedores […] Ahora mismo, tenemos ciento y pico proyectos en marcha, lo que es normal porque formamos parte de un sector muy competitivo. Circula la broma de que cuando nosotros tuvimos que crear un comité de crisis, uno de nuestros competidores creó un comité de oportunidades [risas]