La palabra estrategia puede parecer unívoca, pero no lo es: cada empresa la declina a su modo. En Cisco, desde que Charles Chuck Robbins cogió el timón, tras dos décadas marcadas por la personalidad de John Chambers, no cabía esperar una continuidad sin más. Robbins ha impuesto rápidamente su impronta, que puede verse en el parte de bajas y altas del equipo de alta dirección. El puesto de COO [Chief Operating Officer], que durante un tiempo se consideró antesala para acceder al de CEO – suposición fallida en la sucesión de Chambers – ha desaparecido del organigrama, y Robbins se ha rodeado de ocho SVP, uno de ellos Hilton Romanski, nuevo Chief Strategy Officer, el entrevistado de hoy.

Hilton Romanski

La conversación tuvo lugar en un aparte de la participación de Romanski en la conferencia IN3 (IN-cubed) organizada por la embajada de Estados Unidos en España, uno de cuyos patrocinadores corporativos era Cisco. El encuentro dio la oportunidad al autor de este blog de conocer de primera mano el nuevo esquema de implicación entre el primer responsable de la estrategia – y de adquisiciones, inversiones y alianzas – y los equipos de ingeniería y desarrollo de productos y servicios, lo que en conjunto podría definirse como el ´ecosistema` de innovación de la compañía.

Su puesto de Chief Strategy Officer (CSO) es nuevo en el organigrama de Cisco. Antes que usted, Padsmaree Warrior era CTSO (Chief Technology and Strategy Officer). No me dirá que es sólo un cambio nominal…

No lo diré, lo prometo. Obviamente, el liderazgo ejecutivo de Cisco está compuesto por personas que cumplen diferentes funciones. En realidad, el rol de CSO ha existido durante mucho tiempo: de hecho, mi primer jefe, en 2001, tenía esa función dentro de la organización. Más recientemente, Padsmaree [Warrior] fue primero la CTO y luego sumó el rol de CSO, dando lugar a esa sigla, un poco insólita, CSTO. Mi designación refleja ese cambio. La incorporación a la compañía de Zorawar Biri Singh como CTO, ha sido una excelente noticia para mí, porque he encontrado en él un socio con el que formular los grandes elementos de la estrategia de Cisco.

Usualmente, tendemos a asociar la idea de estrategia con el largo plazo, pero los mercados en los que actúa Cisco evolucionan tan rápidamente que debe de ser complicado combinar la reacción a corto con una visión a largo. ¿Cuál es su implicación personal en esa dinámica?

Es crucial para toda la industria mantener un equilibrio constante entre las transiciones tecnológicas que son, como ha dicho, de largo alcance, y la ejecución a corto plazo. Piense, por ejemplo, en las 14 adquisiciones que hemos hecho en los últimos doce meses, y tendrá un buen ejemplo. En cierto sentido, mi papel no consiste en pensar estratégicamente, sino que me ocupo de las adquisiciones, de las inversiones, de algunos campos de innovación, de las alianzas con otras compañías… lo que podría expresarse como una tarea de apoyo a las acciones a corto que aseguren mantener el rumbo a largo plazo.

Catorce adquisiciones en doce meses es un número elevado…

Ya lo creo, es inhabitual hasta para Cisco, que durante muchos años se ha caracterizado por una intensa política de adquisiciones. Pero, insisto, son un indicador de las áreas en las que la compañía pone énfasis al definir su propio futuro; entre esas prioridades hay algunas muy evidentes: seguridad, IoT, cloud y una nueva generación de datacenter.

Hace días, leía una divertida revisión de cómo han ido cambiando los mensajes de marketing de Cisco desde el despertar de Internet hasta el año pasado, la era de John Chambers. ¿Cuál sería hoy el mensaje dominante con Chuck Robbins al frente?

Sin duda, los mensajes evolucionan, pero hay algo que no cambia: somos la compañía que lo conecta todo, y por consiguiente tratamos de que aquello que conectamos funcione mejor. Si tuviera que simplificar, diría que hemos pasado de conectar ordenadores hace 30 o 40 años a conectar todo tipo de cosas en el presente: cámaras, sensores o coches, entre otras. Cisco es la compañía que conecta inteligentemente las infraestructuras y les añade valor, este es el corazón de lo que hacemos. Ahora bien, creo que en muchos sentidos es exactamente la visión que la compañía ha tenido de sí misma desde su nacimiento, sólo que en los últimos años se ha extendido un mercado mucho más amplio y variado. Si algo ha caracterizado los años de John [Chambers] ha sido el empeño en estar presentes en las transiciones del mercado y atentos a entrar en los nuevos mercados. Esto continúa vigente con Chuck [Robbins] como CEO.

¿Debo entender que se acelerará el ritmo de adquisiciones?

Simplemente señalo que no es algo corriente comprar 14 compañías en 12 meses, no puedo afirmar que compraremos más o en menos tiempo. El enfoque de la innovación en Cisco ha girado, y sigue girando, en torno a tres puntos: 1) construir productos, servicios y soluciones que el mercado pueda reconocer como sobresalientes, 2) identificar y comprar capacidades que están fuera e integrarlas dentro de Cisco y 3) colaborar estrechamente con otras compañías. Sin quitar relieve a los dos primeros puntos, al contrario, me permitirá subrayar que cada día, 300.000 personas en todo el mundo contribuyen a que ganemos contratos y crezca nuestro negocio, sin ser empleados de Cisco.

Supongo que el punto 3 se refiere a la política de alianzas. Hay tres o cuatro ejemplos muy recientes: Ericsson, Apple, Inspur y, el último, IBM.

Los casos que menciona se inscriben, cada uno a su manera, en lo que Chuck ha definido como ´próxima generación de partnerships`. A lo que he dicho antes, debería añadir un matiz, el desarrollo compartido de negocios. En particular, esto concierne al acuerdo con Ericsson, cuya finalidad es que ambos socios podamos alcanzar más rápidamente nuestros respectivos objetivos. Las dos compañías operan en mercados concomitantes, cada día más complejos, en los que hay una necesidad urgente de resolver los problemas a los que se enfrentan los clientes, tanto los de una como de la otra. Hoy es imposible para cualquier compañía, por grande que sea, poner sobre la mesa todas las piezas necesarias para tener éxito. Con Ericsson hemos identificado cuáles son las áreas en las que podríamos ser recíprocamente útiles si las atacamos juntas. Se trata de líneas de negocio como los operadores y otros proveedores de servicios, con los que ambas compañías tenemos relaciones antiguas y profundas, y en las que somos complementarios.

Bien, esos son los propósitos. ¿Qué resultados esperan?

El resultado esperado es que el acuerdo con Ericsson incremente el negocio de cada parte en al menos 1.000 millones de dólares. En función de ello hemos diseñado los esfuerzos y las inversiones. Desde el punto de vista de Cisco, lo más importante no es coger los frutos que están al alcance de la mano, sino aportar algo realmente diferente al mercado. Desde que se anunció el acuerdo con Ericsson, uno de los frutos ha sido la suite de gestión de red DSM (Dynamic Services Management), que se completa con propiedad intelectual de Cisco y que estamos llevando juntos a los operadores que son clientes de una u otra compañía o, por lo general, de las dos […]

Los acuerdos con Apple e IBM son de distinta naturaleza […]

El primero tiene un carácter más comercial, mientras el segundo está todavía muy fresco, y busca integrar la inteligencia artificial de Watson en la periferia de la red, con especial énfasis en los servicios analíticos relacionados con Internet de las Cosas, que es una prioridad fundamental para Cisco. Con independencia de sus rasgos específicos, estas iniciativas tienen una doble finalidad: ser capaces de ofrecer a los clientes aquellas tecnologías que tiene cada una y explotar las sinergias posibles. Al mismo tiempo, trazar en conjunto hojas de ruta: innovar juntos es parte del interés de estas colaboraciones.

¿Es un elemento de crecimiento para Cisco? ¿Podemos verlo como una alternativa a alguna fusión eventual?

Mirando al pasado, vemos que algunos de nuestros pares en el mercado han reaccionado a la mayor complejidad de los mercados recurriendo a la consolidación, con resultados que cada uno sabrá valorar. Nuestra visión es diferente: creemos que es posible crecer mediante acuerdos como los que estamos comentando en esta conversación. No se pretende en absoluto, que reemplacen otras iniciativas. Cisco es una compañía con larga tradición de adquisiciones, pero en ciertos dominios es posible ahorrarse los dolores de una integración organizativa. Entre otras virtudes, permiten optimizar la inversión en I+D y rentabilizar las carteras de patentes.

La más sonada de las adquisiciones recientes ha sido la de Jasper. ¿En qué punto se encuentra?

Sigue su curso, y debería completarse dentro de nuestro año fiscal [a finales de julio]. Jasper es una empresa tremendamente atractiva y la compra ha despertado envidia en la industria: es uno de los líderes en las soluciones de conectividad machine-to-machine: tiene como clientes o partners a 28 de los grandes operadores del mundo, entre ellos Telefónica, con los que presta servicio a miles de empresas en muchos países. Estamos seguros de que esas cualidades se verán reforzadas con la integración […]

Como otras empresas estadounidenses, Cisco ha tenido sus momentos de tensión con China. ¿Cuál es el papel que la nueva estrategia asigna a este país?

Es una obviedad la importancia de China como mercado y como fuente de tecnología. Recientemente hemos puesto en marcha una política de trabajo con partners chinos, como es el caso de la empresa Inspur. Véalo con una doble vertiente: nos permite preservar la presencia que ya teníamos en el mercado chino y a la vez aprender de la perspectiva de un fabricante local. Es un mercado problemático, pero lo mismo podría decirse de casi cualquier otro mercado. La complejidad del mundo actual es incomparable con la que veíamos cinco o diez años atrás, y tenemos que vivir con ella. No sólo por la tecnología, sino por sus múltiples intersecciones: con la economía, la política, los elementos sociales y culturales…

¿Cuál es el papel de Europa y particularmente el de España?

La innovación es verdaderamente global, y todo mercado tiene algo que ofrecer cuando se trata de aportar ideas. Europa es una pieza importante para Cisco: de los 2.000 millones de nuestra cartera de inversiones, más o menos una cuarta parte se dirige fuera de Estados Unidos, y una cuota relevante corresponde a Europa, sea como inversión directa o a través de participaciones en fondos de capital. Por supuesto, España es un importante receptor de inversiones: nuestro compromiso con el país se eleva a unos 40 millones de dólares. Hay otra razón que explica que haya venido a Madrid: en España creemos observar un entorno interesante, muchas iniciativas de emprendimiento, de innovación y de venture capital, con las que podríamos trabajar en el espíritu del que hablaba al comienzo.