Dice el tópico que las empresas de todo el mundo están inmersas, en mayor o menor medida, en un proceso que se ha dado en llamar ´transformación digital`. Un nombre tan bueno como cualquier otro, si describe la realidad. ¿Cuál es la realidad? Un estudio patrocinado por Fujitsu, The Digital Transformation PACT la pinta exhaustivamente. La sigla PACT expresa el polinomio people, actions, collaboration, technology, que concuerda con el mensaje que Fujitsu lleva años predicando. Una amplia mayoría de encuestados son conscientes del cambio que experimentará su sector de actividad en los próximos cinco años. Pero, atención, pocos confían en la capacidad de sus organizaciones para afrontarlos.
Casi la mitad (el 46%) de las organizaciones no sólo tiene implementado algún proyecto de transformación sino que ya aprecia resultados tangibles; a tenor de las respuestas, un 29% tendría proyectos en marcha y el 18% está haciendo pruebas de concepto. Hasta aquí, todo bien hasta que se descubre que un tercio de las organizaciones han cancelado proyectos de transformación en los dos últimos años asumiendo unas pérdidas medias de medio millón de dólares por proyecto fallido.
Los redactores del estudio relativizan la conclusión: «estamos viendo una ratio relativamente baja de proyectos fallidos o cancelados, paralela a un aumento exponencial de los costes. En un mundo ideal, esta situación podría revertirse sin perjuicio económico grave […] pero la lección es que las empresas deberán moverse con agilidad para desarrollar planes y estrategias que eviten fracasar en el intento».
Es la tercera vez que Fujitsu elabora un estudio de alcance internacional de tal naturaleza, lo que da la poco común posibilidad de comparar resultados. El primero – Walking the Digital Tightrope – de hace dos años, ya indicaba que las empresas se decían concernidas [disrupted] en sentido positivo o negativo, ante lo que no podían ser indiferentes. Un año después – Fit for Digital – se preguntaba por el significado material de la transformación digital dentro de las organizaciones: un número casi idéntico mencionaba los modelos de negocio, los flujos de ingresos y los procesos operativos.
Pasa el tiempo y el mayor de los cambios que se observan está relacionado con el papel que se atribuye a los clientes, más que a los competidores y los partners. Las respuestas recopiladas definen a los clientes como el principal motor de la transformación: han pasado de ser citados por el 45% de las respuestas al 58%, trece puntos en dos años son muchos puntos. Por detrás vienen los competidores (44%), los partners y otros terceros (31%) pero lo que tiene miga es el ascenso de «los nuevos actores» dentro del sector de que se trate (26%).
Es una obviedad decir que cada empresa es un mundo y no todas tienen las mismas necesidades. De lo que se desprende que los criterios de estrategia difieren. Pero el denominador común de todo proceso de transformación es siempre la velocidad con la que se genera un efecto positivo en el negocio de las empresas.
En este sentido, el documento advierte de que los beneficios operativos podrían ser visibles más pronto que los financieros. Las respuestas indican que la mayoría de los directivos esperan ver mejoras al cabo de uno o dos años después de iniciar un proyecto transformador: la escala de tiempo aceptable parece estar en una media de 18 meses. Sin embargo, uno de cada cinco encuestados está dispuesto a esperar entre tres y cuatro años para cosechar resultados financieros. Una parsimonia que merecería otro análisis. Hay excepciones a la regla. Una se da, curiosamente, en el sector público, que parece haber tomado nota (o eso dice) de la necesidad de reaccionar.
Se ha señalado con frecuencia a los CEO como los impulsores deseados del cambio, la figura más relevante dentro del organigrama para que la transformación sea efectiva y se complete con garantías. Los resultados dan a entender que el mensaje ha calado por fin: con todos los sesgos imaginables en una encuesta de este tipo, no deja de llamar la atención que nueve de cada diez respuestas diga que la dirección general se involucra en la supervisión de los proyectos. Esto no ocurría hace un par de años.
Sin embargo, no todo se hace con la transparencia deseable. Tan es así que casi tres de cada cuatro encuestados (el 72%) asegura que los proyectos ´en la sombra` son la única forma en la que ciertas áreas de la empresa consiguen cambios significativos. Por otro lado, una proporción similar reconoce la existencia de silos como un obstáculo serio para la extensión de la digitalización.
De manera que se puede identificar la existencia de dos corrientes en el seno de las empresas, delimitadas por sus actitudes hacia los proyectos ´en la sombra`. Están los que consideran que son una amenaza para la estabilidad de la estrategia digital: invisibles, potencialmente de riesgo y, con toda probabilidad, costosos. Esta es, hay que suponer, la posición de aquellos directivos que temen ver socavado un cierto modo de funcionar. La otra corriente defiende los proyectos ´en la sombra` porque, gracias a que están fuera del radar, no son constreñidos por los controles convencionales, lo que podría ser un atajo hacia la innovación.
El estudio no se moja en dar la razón a una u otra corriente. Tampoco explica por qué los proyectos ´en la sombra` se ven en la tesitura de ser marginales. Tal vez la explicación esté en los problemas que se quieren evitar: presupuesto, seguridad, coste de un posible fracaso. En definitiva, hay una viva contradicción entre, por un lado, la necesidad de crear un ambiente proclive a la innovación y, por otro, una inercia que empuja a saltarse las normas para innovar.
Los líderes empresariales – esta es una conclusión explícita de Fujitsu – saben que la tecnología por sí sola no es suficiente para conseguir resultados. Una auténtica visión digital requiere tener la certeza de que la organización cuenta con las personas adecuadas y la mezcla correcta de habilidades. Nueve de cada diez dicen estar dando pasos para ampliar la base de destreza digital que sus circunstancias requieren. Bajo esta voluntariosa declaración de intenciones, subyace un hecho cuantificado: el 70% admite no tener internamente esas cualidades o no tenerlas en la medida suficiente.
Son previsibles las respuestas en cómo superar esa insuficiencia. En este orden, se enumeran los programas de formación, el reclutamiento de personal cualificado y la compartición de conocimientos [¿hay que entender que se refiere a terceras partes?] En este contexto se expresa una confianza, puede que excesiva, en la inteligencia artificial: nada menos que el 83% le da tres años de plazo para contribuir a superar las carencias señaladas.
Como colofón, las empresas que se autoatribuyen una cultura de la innovación llegan al 87%, aunque al mismo tiempo expresan un alto temor al fracaso (68%). Con una proporción del 28% de proyectos digitales fallidos en los últimos dos años, urge encontrar una solución a estos problemas, interpretan los autores del estudio.
El ámbito de análisis de Fujitsu aspira a dar una imagen global. Para ello, ha entrevistado a 1.625 empresas en trece países, y en sectores como los servicios financieros o el comercio minorista. No se ha publicado el desglose por país, pero unos breves textos resumen las conclusiones más pertinentes en cada caso.
En el de España. con una cuota de 150 respuestas, queda de manifiesto que sólo en Singapur (sic) es más alta la proporción de directivos cuya obsesión es la reconversión de sus modelos de negocio. Desafiando una eventual conclusión prematura, Fujitsu señala que ello es congruente con el foco que en España se pone en la influencia de los clientes en los procesos de transformación.
[informe de Arantxa Herranz]