Como todo directivo de una multinacional, la tarjeta de visita de Fernando Egido tiene dos caras. Una define su cargo en castellano como Director de Tecnología, y el reverso en inglés lo llama Product Sales Director. Esta anécdota trivial dio pie a una conversación que el propio Egido describiría al final aludiendo a una dualidad: las empresas compran productos como activos o los compran dentro de proyectos de servicio. No es un asunto menor. La oferta de Fujitsu abarca múltiples gamas de productos, desde sus PC portátiles y tabletas profesionales hasta potentes superordenadores. Por otro lado, en su cartera de servicios lucen contratos con corporaciones y gobiernos en distintas partes del mundo.

Fernando Egido

En España, dos terceras partes de la facturación de Fujitsu la genera su actividad de servicios. Esto supone que usted es responsable de una tercera parte. ¿Cómo se siente?

Lo que puedo asegurar es que una tercera parte de los ingresos no es poca responsabilidad. Hasta hace dos o tres años, esta era una compañía orientada a producto, ahora está más volcada en las soluciones. Claro que seguimos comercializando productos, hemos cedido terreno en la parte transaccional para priorizar la venta de proyectos, que es donde se gana margen. Incluso me atrevo a decir que los clientes huyen de los vendedores de productos, porque saben que cualquier compañía puede hacer que se los fabriquen en China; no es ahí donde encontrarán la diferencia que buscan. En cambio, ser un proveedor fuerte en servicios hace posible que nuestros productos se incorporen a proyectos. En lugar de vender un servidor aquí, una cabina de almacenamiento allá o dos portátiles más allá […]

¿Cómo evoluciona esa dinámica?

Creo que hay dos variables. Como compañía, tenemos que adaptarnos a lo que demandan los clientes, pero al mismo tiempo hemos de poner en valor nuestra capacidad y nuestros recursos. En todo mercado transaccional, commoditizado, lo normal es que haya muchos competidores, mientras que en los proyectos nos encontramos con pocos.

¿Quiere decir que Fujitsu huye de las operaciones pequeñas?

No es eso. Está claro que un cliente que quiera iniciar un proyecto de big data va a facilitar una oportunidad de venta transaccional pura y dura. […] Hemos dejado de visitar a un cliente para preguntarle cuánto almacenamiento necesita, o cuanto backup; ahora vamos para explicarle cómo la tecnología de almacenamiento de Fujitsu le permitirá tomar decisiones en menos tiempo y con menos riesgo. Para el cliente, son negocios, no tecnología.

No es un discurso distinto del que he escuchado de sus competidores…

Con la diferencia de que no todos los fabricantes o los integradores de TI tienen lo que hace falta para sostener ese discurso y cumplir con las expectativas del cliente. Muy pocas compañías en el mundo tienen una oferta equiparable a la de Fujitsu: nuestro catálogo de servicios marca la diferencia, y además tenemos unas alianzas que no son aquellas tradicionales basadas en la reventa de productos, sino que hemos ido a entornos verticales de la mano de socios que aportan la especialidad necesaria.

Fujitsu tiene una marca que le permitiría seguir vendiendo sus productos, si quisiera.

Insisto en que los seguimos vendiendo, pero de otra manera. En España somos líderes en escáneres, ¿no? Pues bien, los clientes han pasado de comprar 15 o 30 unidades a comprar soluciones en los que forman parte de un proyecto de gestión documental. Podría dar otros ejemplos.

El problema de los productos es que se commoditizan, ¿es eso?

Eso es, pierden valor y se compran como en una subasta. Nosotros no podemos caer en la trampa.

¿Cuánto influye en su estrategia la condición de compañía japonesa?

Entre otras cosas, influye en que a la hora de priorizar, tiene más sentido aprovechar el know-how de la corporación que ir a un sector en el que no tiene experiencia previa. Segmentar tu solución para un mercado concreto lleva tiempo y esfuerzo; si podemos aprovechar las sinergias con los éxitos que Fujitsu ha tenido en otras partes, podremos encontrar la solución más rápidamente. Ahora bien, las sinergias no impiden que cada mercado sea singular: el español no demanda lo mismo que el japonés o el australiano, pero nosotros hemos tenido en España éxitos que la compañía no ha tenido en otros mercados. ¿Por qué? Porque hemos sabido escuchar.

Unos sectores son mas jugosos que otros, y aquellos a los que va Fujitsu son los mismos a los que van sus competidores. Todos quieren vender a El Corte Inglés, Zara, Carrefour o a La Caixa […]

Si, todos quieren venderles, y está muy bien que así sea. De hecho, unos u otros son clientes de Fujitsu en determinadas áreas de negocio. Lo que me importa destacar es que ese discurso nuestro nos permite hablar con los responsables del negocio. A estas personas, que tienen cargos como director general o director de operaciones, no hay que irles con mensajes tecnológicos sino a contarles lo que nuestra tecnología puede hacer para que vendan más o ganen más. El ahorro de costes, aunque deseable, es un mensaje superado.

¿Cómo afecta a la métrica por la que se mide la eficacia comercial de Fujitsu?

Hombre, al final lo que se mide es lo que se vende, el margen que genera cada operación. En este sentido, hemos tenido un año fiscal fantástico, en mejora del margen con respecto al pasado. Sobre todo si lo contrastamos con las dificultades del mercado. Ahora mismo, vemos que afloran síntomas positivos, pero todos hemos vivido tiempos complejos, los proveedores y los clientes, el sector privado y el público. Hemos cerrado un año fiscal con crecimiento cercano a doble dígito, que es algo fuera de lo común, y con un posicionamiento de mercado que nos permite ser optimistas el año en el que estamos [el ejercicio de Fujitsu se cierra en marzo].

Estaba dándole vueltas a lo que ha dicho de la commoditización. Tomemos los servidores: si uno mira el ranking mundial, no hay correspondencia entre el puesto que cada proveedor ocupa por valor o por unidades, y en esto influye la demanda de los servicios y la aparición de nuevos fabricantes.

Nosotros también le hemos dado muchas vueltas, no tenga duda. La commoditización es una marea que lo inunda todo, pero las compañías de TI han de ser capaces de reinventarse para no sucumbir a la marea. Lo hemos hecho con nuestros servidores, por cierto: los datos publicados son excelentes para Fujitsu, aunque no se deben a un gran proyecto, como ha sugerido en su blog. Aparte de esto, le voy a dar otro ejemplo de producto commoditizado, el cajero automático. España es un país puntero, con un parque instalado en el que todavía quedan modelos que conceptualmente no han cambiado mucho durante años: cumplen su función pero sería deseable que aportaran más valor añadido al banco. No hace falta decir que la banca sí ha cambiado mucho. Entonces, nos preguntamos qué problemática de un banco podría mejorar con un cajero diferente a los existentes, commoditizados. Una es el fraude, que les hacer perder mucho dinero. Entonces diseñamos un nuevo cajero, que cortó radicalmente el fraude […] O el vandalismo: tal como está diseñado nuestro cajero, la sustitución de piezas dañadas es muy rápida, para que vuelva al funcionamiento normal sin demora.

¿Es aplicable ese principio a otras líneas de producto?

Por ejemplo, en escáneres, otro producto del que hay decenas de modelos de distintas marcas en las tiendas. Para no caer en la commoditización, trampa, hemos sacado un escáner que satisface necesidades que uno convencional no cumple: por ejemplo, escanear libros y documentos abiertos, un problema que parecía insoluble; le hemos dado la curvatura necesaria e incorpora la inteligencia para discernir cuando un libro está abierto a 45, 90 o 180 grados, es capaz de copiar un documento en segundos y llevarlo directamente a la pantalla. Creo que es una prueba de que es posible descommoditizar un producto y destacar sobre el montón.

Circula un tópico en la industria TI, que cada cual la interpreta a su manera, la convergencia. ¿Qué significa para Fujitsu?

No me gusta emplear esa expresión en su sentido tecnológico. Desde mi punto de vista, la convergencia debe contribuir a simplificar los procesos de los clientes. Y los proveedores tenemos la obligación de facilitarles la tarea […] Al final, toda esta conversación podríamos condensarla en algo tan sencillo como esta pregunta: ¿el cliente quiere comprar un producto como un activo o como un servicio? La dosis ha ido cambiando, no porque lo haya decidido la industria, sino porque los clientes buscan soluciones que les ayuden a vender más, a ser más eficientes… con todas las acepciones que esto tiene.

[publicada en LaVanguardia el 13/7/14]