Sólo la casualidad podría justificar que Apple y Google hayan elegido la misma semana para anunciar cambios en su cúpula directiva, por razones muy distintas. La casualidad, y las vísperas de presentación de sus resultados financieros. Con una diferencia: las brillantes cuentas de Apple amortiguaron el impacto de la baja indefinida de Steve Jobs, mientras que las de Google, tan buenas como de costumbre (aunque no tan brillantes) han sido eclipsadas por la sustitución de Eric Schmidt en el cargo de consejero delegado, que ha desempeñado durante diez años, por Larry Page, uno de los fundadores. Por mucho empeño que pongan en fingir que no pasa nada, se trata de un cambio de calado.
Eric Schmidt, Larry Page y Sergey Brin
“Cuando me uní a Google en 2001, ni en sueños podía imaginar que juntos llegaríamos tan lejos y tan rápido”, escribe Eric Schmidt en su blog. También ha escrito (en Twitter): “[los fundadores] ya no necesitan que un adulto los supervise”. El origen de esta tutoría es conocido: Schmidt, que venía de dirigir Novell, entonces una empresa grande – se dejó seducir por el talento de dos jóvenes que necesitaban su experiencia… y unas cuantas lecciones. Tres años después, juntos sacaron la empresa a bolsa en 2004. Pero con el tiempo se ha demostrado una vez más – como desde Roma en adelante – que todo triunvirato es provisional, y dura el tiempo preciso para que uno de los triunviros rompa la paridad.
Formalmente, en Google no hay una crisis de poder, y todo se reduce a un nuevo reparto de roles. Schmidt (55) es elevado a la dignidad de presidente ejecutivo, y Page (37) toma el control del día a día como CEO. El otro fundador, Sergey Brin (también 37), se hará cargo de “nuevos proyectos de carácter estratégico”. A cada cual lo suyo, ya se verá cómo funciona. En su segunda década de vida, a Google le pasa lo que antes a otras compañías: quiere/necesita mantener su crecimiento, pero choca con una barrera invisible. Se ha convertido en una empresa con 24.400 empleados dispersos por el mundo, y esto en toda organización implica dos peajes: burocracia y conflictos internos.
Cualquier consultor de management diría que Google necesita reenfocarse, escapar a la trampa de su negocio magnífico pero único. La tarea de Page será cohesionar unos equipos que, impregnados de lo que les contaron sobre el espíritu fundacional, tienden a trabajar cada uno a su aire, sin inquietarse demasiado de la coherencia entre sus intereses y la estrategia de conjunto. Este diagnóstico no es nuevo, pero renace cada vez que Google fracasa en algo (Buzz, Wave, etcétera). Fracasos enmascarados – y financiados – por el éxito irrepetible de la publicidad en el buscador. El director financiero, Patrick Pichette, lo expresó con una frase memorable: “tenemos que alimentar a los ganadores y matar de hambre a los perdedores» [bueno, literalmente dijo: feed the winners, and starve the losers]
Los resultados del ejercicio 2010 son, a su manera, reveladores de ese problema. Los ingresos han seguido una línea ascendente hasta cerrar el año en 29.321 millones de dólares (+24%), y la misma tendencia han tenido los beneficios: 8.505 millones (+30,4%). Bravo. Pero la publicidad representa el 96% del total, una proporción invariable a lo largo de los años: los ingresos por clics se incrementaron un 18% interanual (pero, atención, un 11% del tercer al cuarto trimestre) mientras los costes por clic aumentaban un 5%. Lo que significa que el TAC (Traffic Acquisition Cost) aumenta en números absolutos, pero desciende como porcentaje del total, y esta puede ser una de las razones por las que el margen bruto ha mejorado: del 63,9% al 65,1%.
Entonces, ¿a qué viene tanta insistencia en afirmar que los nuevos negocios progresan, pero sin dar cifras que prueben materialmente ese progreso? La publicidad display crece – se dijo a los analistas – a un “ritmo anualizado” de 2.500 millones; idéntico ejercicio de ambigüedad se usa a propósito de la publicidad móvil: 1.000 millones “anualizados”. En cuanto a YouTube, nunca se ha sabido cuánto factura, pero ahora se dice que “monetiza unos 2.000 millones de videos por semana».
En el plano operativo, la interpretación más extendida de los cambios, que se pondrán en práctica en abril, atribuye a Brin la tarea de dirigir la batalla contra Facebook, enemigo peligroso que ya ha arrebatado el liderazgo de tráfico e incursiona en la publicidad. Los “proyectos estratégicos” de que se trata podrían resumirse en cuatro palabras: tiempo real y redes sociales. Actualmente, hay varios grupos dentro de Google trabajando en esas áreas, pero lo hacen compitiendo entre sí, unavirtud que se ha convertido en vicio.
Por otro lado, ¿qué hará Eric Schmidt, cuando se libere del día a día y de las enojosas impertinencias de la prensa? El rango de presidente ejecutivo viene investido de una alta misión diplomática: Google ha perdido aquella aureola simpática que la acompañó en sus primeros años, y empieza a sufrir una imagen negativa. En Washington y Bruselas, y en otras capitales, se le atribuye abuso de posición dominante. Además, está el diabólico dossier chino quedará a cargo de Schmidt, que actuar´´a como embajador del reino de Google ante gobiernos y entes reguladores, pero también como negociador con los líderes de aquellas industrias que recelan de Google: Hollywood, discográficas, editores de libros, operadores de telecomunicaciones, medios de prensa…
“La gente de Washington no entiende lo que hacemos “ es una queja que Schmidt ha expresado con frecuencia. No le faltan cualidades para hacerse entender; además de su presidencia de Google, es miembro del consejo de asesores de la Casa Blanca en ciencia y tecnología y, por cierto, un prominente apoyo del partido Demócrata.