El espantajo del outsourcing indio, que tiempo atrás provocaba escalofrío, ya no asusta a los competidores occidentales. Infosys, segunda de las cinco compañías indias especializadas en servicios informáticos, atraviesa una compleja transición. En el ejercicio 2011/2012, su facturación alcanzó el equivalente a 6.400 millones de dólares, pero su crecimiento se ha estancado, y lleva varios trimestres sin cumplir sus previsiones. Ha dicho que revisará a la baja las presentadas para este año fiscal, y el nuevo CEO, S.D. Shibulal, pretende salir del atolladero comprando empresas occidentales que le valdrían para incorporar valor añadido a su catálogo de servicios de bajo coste.
SD Shibulal
La previsión para el ejercicico 2012/13 sería envidiada por muchos, pero el rango de 8/10% en dólares es inferior al de 11/14% que contempla la patronal india de este sector, Nasscom. Tata Consulting (TCS), líder del mercado, así como sus rivales Cognizant y HCL Technologies, han superado a Infosys en crecimiento durante varios trimestres consecutivos. Los analistas citan varias razones, una de ellas la obvia consecuencia de la crisis en Estados Unidos y Europa, que suman el 87% de la facturación de la compañía. Offshore Insights, una firma de estudios de mercado, escribe: “la incertidumbre financiera en occidente está teniendo un efecto dominó sobre la industria de servicios offshore”
También hay razones endógenas. Los cambios en el equipo de dirección, con la salida del legendario N.R.Narayana Murthy y la promoción de Shibulal, último de los siete fundadores (1981) que sigue en la compañía, están siendo traumáticos, porque se quiso hacerla coincidir con una reorganización más profunda. La transición ha traído conflictos entre los responsables de consultoría y delivery, dos modelos de negocio que hasta ahora habían convivido sin fricciones mayores.
Shibulal – que antes ocupaba el puesto de COO, por lo que no es ajeno a la génesis de los problemas – tiene que lidiar con la desmotivación de gran parte del personal, disconforme con la magnitud y plazos de los aumentos salariales que tradicionalmente han mantenido alta su moral. También se cita el conservadurismo de la dirección, reticente a usar la montaña de dinero acumulada para hacer las adquisiciones que serían de esperar en una compañía con ambición global.
Son problemas internos, pero se proyectan hacia fuera. Offshore Insights comenta que “no sabemos de clientes que se quejen de la calidad de los servicios, pero sí del hecho de que Infosys dedica menos personal – un 20% menos, en promedio – que sus competidores, a trabajar sobre los proyectos en marcha”. En julio pasado, vísperas del cambio de CEO, Infosys se reestructuró en cuatro unidades sectoriales con el objetivo de “construir la empresa del futuro” y aumentar la proporción en sus ingresos de los servicios de consultoría y soluciones de negocio.
No es sencillo alterar una estrategia que ha funcionado durante décadas. “Un modelo puro de entrega de servicios ya no funciona”, dice el analista bursátil Nimish Joshi, que ha publicado una insólita y muy dura “carta abierta” a Shibulal, reclamándole que tome medidas para recuperar la confianza de los inversores. Lo que Infosys debería hacer, según Joshi, es acercarse todo lo posible al modelo de Accenture. Por su parte, los cuatro rivales (TCS, Wipro, Cognizant y HCL) han innovado sus políticas de precios al fijarlos directamente proporcionales al incremento o descenso de los ingresos de sus clientes.
Apoyándose en su experiencia, Infosys ya ofrece productos en la línea que recomiendan los analistas: su solución bancaria Finacle, el marketplace de aplicaciones Flypp, la suite Infosys Edge y una plataforma multicanal llamada Credit Servicing. La nueva estrategia diseñada por Shibulal aspira a que una tercera parte de los ingresos procedan de productos, plataformas y soluciones, en un plazo no especificado. Pero, actualmente representan sólo un 6%, por lo que elevar ese porcentaje es uno de los objetivos de la reorganización. Seguir la línea tradicional de outsourcing sólo haría más vulnerable a la compañía, asegura el quejoso Joshi, profusamente citado por la prensa india.
“Es una cuestión de percepción – replica el CEO – la realidad es que estamos ganando contratos de transformación de nuestros clientes”. El problema – admite – es que la economía de sus clientes se encuentra poco más o menos en la situación de 2009, con presupuestos postergados o negociados a cuentagotas, por la incertidumbre – de raíz financiera, precisa – que atenaza a las empresas estadounidenses y europeas.
Un problema que, en el mejor de los casos, se manifiesta en el tamaño de los contratos. Hace pocos años, un contrato de 100 millones de dólares era normal; ahora la normalidad oscila entre 25 y 50 millones, y también su duración se renegocia por períodos más cortos.
O sea que, en síntesis, el precio ya no es una diferencia determinante. Casi todos los grandes proveedores occidentales de servicios, entre ellos Accenture, IBM y Capgemini, han establecido bases de producción en Bangalore o Mumbai. Y, por otra parte, tampoco el precio es el criterio único en las decisiones de los clientes. Las compañías indias están contratando miles de programadores en Estados Unidos, para contrarrestar las críticas que les atribuyen parte de la culpa de la pérdida de empleos.
Además, a la competición se han unido nuevos outsourcers de América Latina, que se abren paso en el mercado de Estados Unidos, y menos en los de Europa. También hay que contar con el avance de las ofertas cloud de Google, Salesforce y Amazon, que socavan el interés por el outsourcing convencional.