Dicen que la entrañable institución del cartero ha entrado en vías de extinción, como las cabinas telefónicas públicas. A pesar del funesto presagio, tardarán muchos años en morir, porque prestan un servicio al que la ley (y el sentido común) califican como universal. Su declive es notorio: según un estudio presentado por Accenture en la European Postal Conference el pasado marzo, se prevé que el volumen de correo descenderá a un ritmo medio del 5% anual hasta reducirse un 44% al llegar 2020. Si se consideran los ingresos, el año pasado bajaron un 2,5% en Estados Unidos y un 6,9% en Europa, mientras en los países asiáticos subían un 9,2%. Hay estrategias para, al menos, retrasar el derrumbe.
“A despecho de quienes anuncian su muerte en la era digital, los operadores postales están vivos – dice el estudio, que analiza 26 compañías en tres regiones del planeta– aunque dos años de crisis financiera y recesión económica han dejado huella […]. Las presiones sobre el núcleo de su negocio los está llevando a acelerar su diversificación y a contemplar su propia reconversión digital”. Advierte a continuación: “está claro que si no lo hicieran, llegaría el día en que los costes excederían a sus ingresos”.
Accenture clasifica a los operadores postales en cuatro categorías: actores globales [obtienen al menos un 25% de los ingresos fuera de su mercado interior, normalmente en más de un continente o región], diversificados geográficamente [recaudan al menos un 12,5% fuera de su país, típicamente en mercados adyacentes o en la misma región], proveedores de servicios [cuya estrategia dominante es la diversificación más allá del correo clásico incursionan en otras actividades, entre ellas los servicios bancarios o financieros ] y “tradicionalistas” [centrados en sus mercados nacionales y su enfoque estratégico es la mejora de la eficiencia en el servicio de correo].
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En la imposibilidad de atrincherarse para resistir, la canibalización de sus ingresos, la diversificación geográfica ha sido una primera línea de actuación, pero la experiencia ha dejado magros resultados. Otra fórmula ha sido la entrada en los servicios logísticos y de paquetería, haciendo valer su capilaridad territorial. Pero, en esencia, el problema es que las alternativas digitales ganan terreno, detraen volúmenes de los canales físicos, y rompen el modelo histórico que ha regido durante décadas.
¿Están los operadores tradicionales preparados para asumir el reto o dejarán que los competidores les arrebaten una parte creciente del negocio? Este es el otro nudo del problema. La corriente liberalizadora, que en Europa ha llegado a su consumación en 2011, ha favorecido la aparición de competidores que se desentienden de las partes deficitarias del mercado para centrarse en “la nata”, actividades y clientes que les aseguran buenos márgenes.
Un caso particularmente dramático es el del correo de Estados Unidos, US Postal Service, que en estos días ha sido noticia. La crisis de la deuda de Estados Unidos no es una abstracción: el correo federal será insolvente antes de fin de año, tras haber alcanzado el límite de endeudamiento autorizado. Cumpliendo su rol de cohesión territorial, esta organización distribuye cada día 563 millones de piezas postales, e ingresa 67.000 millones de dólares anuales, con los que no cubre sus costes. En la práctica, es víctima de una `reforma estructural´ como las que ahora predican ciertos ideólogos: los operadores privados le han arrebatado los servicios más rentables, el correo de empresas y la paquetería, pero es USPS quien sigue prestando servicio a los consumidores en áreas rurales. Un futuro que tal vez no esté muy lejano en Europa.
“Lo que se ha liberalizado en Europa es el sector postal, que estaba muy protegido, lo que no significa que se haya privatizado el servicio postal: los ciudadanos tienen derecho a un servicio universal, que en ese extremo correría peligro”, precisa el consultor Pedro Blanco, socio de Accenture. “En todos los países hay servicios postales privados que conviven con los públicos, y ambos caben dentro de un sector liberalizado”, matiza a continuación.
En España, donde la obligación del servicio universal ha sido confiada al grupo Correos, los servicios deficitarios son subvencionados por el Estado. Es un equilibrio delicado: “Correos ha cerrado el 2010 con beneficios, y esta ha sido su trayectoria de la última década; el secreto está en que ha sabido gestionar bien los costes”, apunta Blanco. Aun así, la memoria 2010 de Correos informa de que el volumen total gestionado (4.413 millones de piezas) y los ingresos netos han bajado un 4,7% y un 3,4% respectivamente.
“En materia de digitalización, España está en el mismo punto que otros países europeos, y Correos ha ido cubriendo etapas en función de las necesidades que nos han acuciado estos últimos años”, puntualiza Juan Jesús Torres Carbonell, director de Tecnología y Sistemas del grupo estatal, entrevistado por Dinero. Desde el 2005, se ha hecho una fuerte inversión (73,4 millones de euros sólo en los tres últimos años) en infraestructura de telecomunicaciones y centros de proceso de datos.”Cuando empiezas a moverte de lo físico a lo digital, lo primero que vas a necesitar es una capacidad tecnológica para abordar nuevas necesidades, y en paralelo tienes que diseñar las nuevas soluciones de negocio que conjugar con aquella”.
En su faceta de empresa de servicios, Accenture trabaja con compañías de correos y, según dice Blanco, sus sistemas ayudan a entregar el 50% del correo mundial convirtiéndolo de formato físico a digital. “La prosperidad de los operadores postales dependerá de que sean capaces de reducir y flexibilizar sus estructuras de costes, de capitalizar sus activos para comercializar soluciones integradas que combinen la oferta física con la digital”.
Este es el punto de vista de Torres Carbonell, en conversación con el autor: “durante muchos años habrá que seguir manteniendo el servicio físico, porque no todos los usuarios están al nivel tecnológico que les permita sentirse cómodos con la digitalización de aspectos de su vida cotidiana” La paquetería y servicios asociados son digitalizables, con las limitaciones que plantea el propio paquete, y Correos pone para ello su capacidad logística tanto para la distribución como para la recogida. Una de las palancas de esta actividad es la alianza con otros nueve operadores, a través de su filial Chronoexpress, para la recogida y entrega de paquetes transfronterizos, un negocio en alza gracias al comercio electrónico, cuyo volumen se estima crecerá en Europa a un ritmo del 11% anual en los cinco próximos años. En otros servicios, como el postal clásico, la oferta de Correos contempla diversas soluciones digitales e híbridas.
Tras las inversiones que le permitieron dotarse de infraestructura tecnológica, Correos ha iniciado en los últimos meses un movimiento estratégico – así lo califica Torres Carbonell – hacia la contratación de servicios en régimen de outsourcing: “hemos llegado a la conclusión de que tener la propiedad aporta poco; lo que interesa es utilizar esa infraestructura de la manera más eficiente”.
[publicado en La Vanguardia el 21/8]