Durante 32 años, Martin Sorrell construyó WPP, el más importante de los cuatro conglomerados mundiales de publicidad. Investigado por «uso inapropiado» de los recursos corporativos, ha dimitido tras un acuerdo que deja un reguero de suspicacias. El fondo de la noticia es la dura subsistencia de un sector heredero de aquellas agencias retratadas por la serie Mad Men: hoy son mastodontes globales, temerosos del cambio de dieta. Sorrell, precisamente, ha descrito a Google y Facebook como ´frenemies`, adversarios con los que no se puede dejar de cooperar con ellos [el año pasado, WPP les pagó 7.000 millones de dólares en nombre de sus clientes] consciente de que pueden traer la ruina del modelo.
Martin Sorrell
WPP es el exponente más acabado de ese modelo: de más de 400 subsidiarias, 43 son pequeñas agencias absorbidas en 2017. El mérito de Sorrell ha consistido en crear un holding que abarca marcas (y equipos) de fama como J Walter Thompson, Ogilvy o Young & Rubican, pero a la vez ha estimulado la aparición de un carrusel de agencias boutique por lo general especializadas en creatividad digital y en las nuevas fórmulas de relaciones basadas en el uso intensivo de la tecnología.
La lógica original de Sorrell – un ´ecosistema` con un centro financiero sólido y una amplia base geográfica que permitiera altos márgenes – se ha descompuesto por la aparición de gigantes como Google y Facebook que acumulan casi el 60% de la publicidad digital, lo crecientemente convierte a grupos como WPP en comisionistas. Así se dan las condiciones para que empresas tradicionalmente dedicadas a la consultoría TI penetren en este campo y se apoderen de nuevas boutiques creativas que vayan surgiendo y que ahora comprobarán que el primer comprador en el que pensaban será – como poco – menos expansivo.
Dos rumores se han desatado en los últimos días. Se sugiere la escisión del holding o, su alternativa, la venta de algunas de las agencias históricas. La versión según la cual el sucesor de Sorrell se está buscando fuera del grupo, refuerza esas hipótesis.
Los otros tres grupos mundiales que siguen a WPP en el ranking (Publicis, Omnicom e Interpublic) tienen por delante las mismas disyuntivas, más estructurales que cíclicas. El problema de base es que el mercado crece más que su negocio. El crecimiento orgánico de estos grupos se ha ralentizado en los últimos años; en el caso de WPP, su facturación se redujo en 2017 a 56.000 millones de libras (la cifra incluye los presupuestos que gestiona) y los ingresos cayeron un 0,3% hasta 15.300 millones, pero los beneficios antes de impuestos crecieron un 7,3% para cerrar el ejercicio con 2.100 millones. Sin embargo, el cuarto trimestre de 2017 acentuó el descenso de los ingresos, una tendencia que puede haber influído en las críticas a Sorrell.
En estas circunstancias, el grupo estadounidense Omnicom ha creído oportuno presumir de que sus resultados trimestrales han sido mejores que los de su rival (+1,2% en ingresos y + 9,2% en beneficio) lo que es un avance comparado con los descensos del 0,9% y del 5,2% en el conjunto de 2017. En su anterior informe anual, Omnicom avisaba de un «modesto incremento» en 2018. En cuanto al francés Publicis, tras un año fiscal con ingresos en descenso del 0,4% sus problemas se han agudizado con una caída del 8,2% en el primer trimestre. Hay bastantes motivos para que el sector tema que la rebaja de rating con la que Moody´s ha castigado a WPP pueda salpicar al resto.
El negocio de estos grandes grupos abarca distintas categorías de prestaciones, con el rasgo común de que su facturación incorpora los presupuestos de sus clientes. Ocurre que en estos momentos las grandes compañías de productos de consumo, como Unilever o Nestlé, viven bajo presión de los más activistas entre sus accionistas, para reducir costes y exigen que el gasto en marketing se justifique más rigurosamente. El argumento que hay detrás es el estancamiento de su rentabilidad ante la competencia de empresas altamente especializadas en el entorno digital. Es interesante observar que Publicis se jacta de una reinvención que está lejos de haber concluído: ha pasado de defender la idea de holding para definirse como «compañía conectada».
El primer anunciante del mundo, Procter & Gamble (P&G) dice pretender una vuelta al centro de su marketing para trabajarlo internamente, una estrategia que podría reducir en un 20% los costes respectivos, a la vez que aumentar en un 10% el impacto de sus anuncios. Ya ha habido más que palabras: P&G ha recortado el gasto en agencias y producción de anuncios en unos 750 millones de dólares y planea elevar ese ahorro a 1.200 millones en 2021. De trabajar con 6.000 agencias en todo el mundo ha pasado a hacerlo con 2.500 y aún ve margen para bajar a casi la mitad.
Es un síntoma grave, si se tiene en cuenta que P&G destina cada año 10.700 millones de dólares a publicidad, de los que espera ahorrarse unos 2.000 millones; una cuarta parte del ahorro se recortaría directamente de los pagos a las agencias. Nestlé ya redujo el 1,8% su gasto publicitario en la primera mitad de 2017. Mientras tanto, Unilever produce menos anuncios y prolonga su vigencia más tiempo, tras haber detectado que la sustitución aconsejada por las agencias se hacía cuando todavía eran eficaces; con esta sencilla medida, el grupo multimarca se ha ahorrado 300 millones de euros.
Otra de las razones por la que estos grupos han dado marcha atrás en la externalización de sus campañas se encuentra en el cambio tecnológico. Google y Facebook se han convertido en un duopolio de facto. Según la estimación de eMarketer, se llevan el 60% de la inversión publicitaria digital. Aunque también es cierto que cunde la desconfianza acerca de los resultados, en parte cuando los anuncios cuidadosamente pensados se insertan junto a contenidos inadecuados o contraproducentes, como ha pasado recientemente con YouTube. También se extiende el escepticismo acerca de las métricas. Consultoras como Deloitte o Accenture se involucran en la oferta de servicios de marketing. También los suministradores de software, como Oracle, tienen algo que decir, en la medida que el elemento analítico gana preponderancia en las acciones de marketing.
En sus frecuentes apariciones públicas, Sorrell se mostraba confiado en que las empresas tendrán necesariamente que invertir en imagen de marca e innovación para competir con gigantes del comercio electrónico como Amazon, que van ampliando la gama de productos bajo marcas propias. En general, el enfoque del marketing está cambiando y prima más la experiencia de cliente que la publicidad convencional, lo que sin duda es un problema para las agencias que siguen aferradas a sus métodos.
No obstante, el modelo establecido tiene a favor el hecho de que en general se trata de organizaciones basadas en el trabajo de personas creativas, sin grandes costes estructurales fijos y, por tanto, predispuestas a evolucionar. Por esto mismo, están abocadas a una adaptación dolorosa: WPP y Publicis están inmersas en reestructuraciones. La primera ha fusionado marcas, como Burson Masteller y Cohn & Wolfe, con la idea de simplificar la oferta; llevada al extremo, la tendencia podría desembocar en fusiones más amplias, pero la experiencia del intento fallido hace cinco años entre Publicis y Omnicom es un recordatorio de las dificultades que entrañan. Además, perseguir el tamaño a toda costa no resuelve un problema básico: la capitalización bursátil de Google es 12,6 veces superior a la suma de los cuatro grandes grupos occidentales.
La poco airosa salida de Martin Sorrell (73 años) airea la noción de cambio generacional. Antes fue Publicis, cuyo CEO Maurice Lévy (76) dejó paso a Arthur Sadoun (46) el año pasado. Pero lo fundamental no es la edad del timonel sino el rumbo: Sadoum ha prometido destinar 1.500 millones de euros a adquisiciones, ahorrar 450 millones en costes y añadir miles de personas a su división digital (se deduce que reducirendo la plantilla en las áreas convencionales). Con un matiz llamativo: el 50% del reclutamiento lo hará en India, Colombia e Isla Mauricio.
Resulta sintomático que el grupo francés renuncie este año a participar en el festival de publicidad de Cannes y, en su lugar invierta los ahorros en crear una plataforma digital para que distintos ámbitos de su organización trabajen en común.
Entretanto, es pertinente preguntarse qué hará Martin Sorrell [la prensa cortesana gusta llamarle Sir Martin, igual que llama Sir Paul a un tal McCartney]. Al parecer, el ennoblecido personaje llevaba tanto tiempo mandando, que su contrato no contenía una cláusula ordinaria de no competencia, por lo que el Financial Times sugiere que ya podría estar tanteando inversores para iniciar una nueva aventura pero sin las rémoras de la publicidad no digital.
[informe de Pablo G. Bejerano]