La responsabilidad geográfica de Diego Segre está en la sigla que define su cargo: SPGI (Spain, Portugal, Grece and Israel): tres de los cuatro mercados están en crisis, con un descenso prolongado de las inversiones en TI. Orgánicamente, su responsabilidad se describe con una sola palabra: software, la línea de negocio que aporta una cuarta parte de los 72.000 millones de dólares facturados por IBM en los nueve meses del año fiscal 2013, y un porcentaje aún más alto del beneficio operativo. Sobre sus espaldas (anchas) recae una misión delicada en un momento difícil. La entrevista precede al evento Start 014, en el que IBM va a presentar su estrategia y su catálogo de software.

Diego Segre

Según el plan plurianual de IBM, el software debería aportar el 50% de los beneficios en 2015. Si esta promesa rige también para España, tiene usted una papeleta difícil.

El software es una de las áreas de mayor crecimiento para IBM como compañía, y esto vale en nuestro caso. Es un reto al que estoy acostumbrado: llevo quince años en este área de la compañía, y los he tenido malos, como cualquiera, pero lo normal sería seguir creciendo. La estrategia está clarísima, y la apuesta es muy fuerte.

El último trimestre ha sido malo para todas las divisiones, y no por primera vez. Para todas menos la de software…

Es verdad que no ha sido un buen trimestre, y tenemos que retomar la senda. Si siguiéramos igual, tendríamos problemas, pero el análisis que hemos hecho internamente nos dice que se ha tratado de problemas de ejecución. Insisto en que la estrategia es la correcta y está pensada a largo plazo. En cuanto al 2015, el roadmap de la compañía tiene otro aspecto: duplicar el beneficio por acción, y en este sentido el resultado reciente no nos aleja del objetivo. Obviamente, esto no lo puede conseguir ninguna división en solitario.

La facturación por software tiene dos partes: los ingresos recurrentes por el software vendido con anterioridad, y los generados por nuevo software. Mi impresión es que los primeros siguen pesando demasiado en los resultados.

Lo ideal es mantener un cierto equilibrio. No se puede exprimir el mismo portfolio todo el tiempo, porque los clientes dejan de valorarlo, y se hace difícil generar crecimiento con los mismos productos. Por esto, la ecuación de valor mejora con el crecimiento inorgánico. IBM tiene unos 30.000 desarrolladores de software añadiendo mejoras a los productos existentes. Gracias a las nuevas versiones se mantiene el flujo de crecimiento.

¿Eso no es justamente lo que ha negado, exprimir el portfolio? ¿No se crece más con adquisiciones?

La realidad es que en las TI el valor incremental decrece con el tiempo. Si a un mismo producto no se le hacen mejoras, su valor irá bajando, porque aparecen alternativas o por otras razones. Por lo tanto, nuestro trabajo es mantener el valor percibido por los clientes, para que sigan pagando por algo que reconozcan que les sirve realmente. Hemos adquirido muchas empresas de software, pero nuestro modelo de negocio no se puede apoyar exclusivamente en ellas; buscamos sinergias, productos que combinados con los que ya tiene IBM den al cliente más valor juntos que por separado. Pero hay que ser selectivos en esa combinación, y esto depende de muchos factores. Según una visión, el ingreso recurrente sería un lastre porque atenuaría el crecimiento, pero yo opino que genera un colchón que permite amortiguar los momentos bajos del mercado.

¿Se cumple ese equilibrio en el mercado español?

Las consultoras que analizan el mercado del software dicen que el español es un mercado maduro; típicamente, entre el 40 y el 50% del gasto en software de las empresas se destina a nuevas licencias y el porcentaje restante es recurrente.

[…[ lo que es recurrente para el proveedor que tiene el contrato, puede ser nueva licencia para su competidor

Exacto. Tenga en cuenta que a los clientes les resultan cada vez más atractivos los modelos de licenciamiento alternativos. Quizás en este negocio estábamos demasiado acostumbrados a la licencia a perpetuidad y por suscripción; hoy la oferta se ha multiplicado y hay distintos modelos de pago por uso. Una licencia a perpetuidad es un activo que se puede amortizar contablemente, pero algunas empresas prefieren que el software sea un coste operativo, para contabilizarlo de otra manera. Dependiendo de las necesidades de cada cliente, les va mejor un modelo u otro, y como proveedores tenemos la obligación de interpretar esas necesidades.

Y yo interpreto que IBM va adaptando su oferta […]

Absolutamente. IBM nació suministrando software para sus mainframes, y a partir de las adquisiciones tempranas de Lotus y Tivoli, aprendimos a estar en el mundo cliente-servidor, en el distribuído y multiplataforma, y así llegamos en los últimos años llegamos a desarrollar un portfolio soluciones que no están necesariamente en el área de TI […] hemos ampliado la oferta a funciones como marketing, recursos humanos, etcétera, y a la vez soluciones para determinadas industrias, como el retail y la banca, en las que la ecuación de valor va evolucionando, y tenemos que adaptarnos a lo que los clientes perciben como valor. Esto no quiere decir que vamos a competir en todas las áreas de software, sólo aquellas en las que tenemos una ventaja competitiva que ofrecer.

¿El modelo de negocio también se adapta, en consecuencia?

Por supuesto. Hay tareas de TI que tiene sentido tratarlas de una manera o de otra. Por poner un ejemplo extremo: no concibo que a alguien se le ocurra poner un core bancario en la nube: es un sistema transaccional,que necesita mucha intensidad y muy baja latencia, además de requisitos de seguridad, por lo que no tendría sentido sacarlo de un centro de cómputo centralizado. En otro extremo podría poner la parte social y colaborativa, en la que si alguien va a implantar desde cero un correo o un social business, hacerlo en un datacenter propio no sería la alternativa óptima, o no la única, lo lógico es hacerlo en la nube. Del tipo de carga y del tipo de empresa depende que un modelo sea más interesante que otros. Hay productos nuestros que son exclusivamente as a service, y otros en los que la práctica es al revés.

¿Hay un solapamiento entre software y servicios?

Siempre lo ha habido, es intrínseco al modelo de negocio de IBM. Un mismo problema se puede resolver de formas distintas. La realidad es que muchas veces un cliente querrá resolverlo comprando tecnología e implantándola, y otro cliente decidirá terciarizar la solución. En este sentido sí, hay solapamiento, pero yo lo veo como un complemento. Si para un mismo problema tenemos más de una solución posible, esto es una fortaleza de IBM.

Prácticamente toda la industria habla de cuatro pilares que marcan la agenda: Big Data, social business, movilidad y, por supuesto, cloud. ¿Cómo está IBM en cada uno?

Las cuatro son áreas de crecimiento. Para mi gusto, Big Data es un término demasiado tecnológico: no sólo hay que ser capaz de gestionar los datos, hay que saber qué hacer con ellos. Aunque realmente representa una porción menor del gasto en TI, contiene una gran potencia de crecimiento. Big Data está en boca de todos, y desde el punto de vista del negocio de los clientes el beneficio puede ser muy grande. El aprovechamiento de los datos se hace mediante el análisis, y es precisamente en la capa analítica donde somos muy fuertes por las adquisiciones hechas durante años, Cognos, SPSS y muchas otras […] La plataforma Big Data son muchas capas, y cada vendedor trata de tirar para su lado; nosotros tenemos la fortuna de contar con una solución que entendemos es la más completa del mercado. Y para no alejarme del mercado español, se está hablando muchísimo y las empresas están muy interesadas, pero aún no ha alcanzado la velocidad que esperamos.

Segundo pilar, las herramientas sociales. ¿No hay un cierto primitivismo en el entusiasmo?

Tanto el empresario como el usuario final empujan su adopción, pero estamos en una etapa relativamente primaria de lo que es el negocio social: para una empresa, lo importante no es estar en Facebook, sino aprovechar las oportunidades que el entorno social de su negocio le ofrece para mejorar sus procesos y entender a sus clientes. Como sabrá, IDC ha situado a IBM como líder mundial en el mercado de software social para empresas, un mercado que el año pasado movió globalmente unos 1.000 millones de dólares y creció un 25%. Este año estamos viendo mucha tracción, y España no es una excepción.

Enhorabuena, entonces. Pasemos a la movilidad.

Realmente, si se compara la proliferación de dispositivos móviles con la estrategia de movilidad que siguen las empresas, también estamos en una fase incipiente, algo como lo que pasaba con Internet hace 20 años: todos entienden que hay que estar ahí, que es importante, pero todavía no se asume la movilidad como un componente nuclear de los procesos de negocio tanto externos como internos. Quieren una aplicación para Android o iOS, pero pocos abordan la movilidad como un elemento de transformación; este es el salto pendiente, y por supuesto desde IBM estamos trabajando para que lo vean así, y tenemos una plataforma que es un framework perfecto para eso.

Nos queda el cloud, la omnipresente nube.

Cloud es un concepto tan amplio que cada uno lo define como quiere, y sólo coinciden en distinguir una nube pública de una nube privada. En la primera, IBM tiene una oferta muy fuerte en infraestructuraa como servicio, y en aplicaciones como servicio. La unidad de software juega un papel fundamental, y tenemos una cartera de soluciones para los clientes que las quieren bajo suscripción. Algunos lo que hacen es virtualizar su propia infraestructura y aprovisionarla dinámicamente. Por eso más que el tamaño de la empresa nos interesa el tipo de workload. En IBM somos muy buenos proveyendo infraestructuras para que ellos puedan montarse su propia cloud. Y también trabajamos con los llamados managed service providers: para ellos es una nube pública, para nosotros es privada.

¿Son cuatro carriles separados?

No. Por el contrario, se interceptan mucho y se complementan, y además es impensable hablar de movilidad sin su componente social, esto es muy obvio, pero lo mismo se puede decir para la intersección entre social business y big data. Y por supuesto que cloud es un tema de infraestructura sobre el que se montan los otros tres.

¿Están creciendo los cuatro en España?

Las cuatro están creciendo, lo que ocurre es que se balancean con lo que decrece el negocio tradicional. Que el mercado en general no esté creciendo, no significa que estas cuatro no estén creciendo. Estamos empezando a ver que el año que viene habrá crecimiento en el mercado español de software.

Es muy comentado que las empresas españolas que ahora invierten en TI es porque tienen actividad fuera de España.

En general, es cierto, pero tenga en cuenta que las empresas que se expanden geográficamente necesitan tecnología en sus casas matrices que respalde esa expansión. Y si bien su rentabilidad la van a obtener en Brasil o en otros países, tienen necesidad de infraestructura o de proceso que la empresa implanta en España.

Dentro de unos días, IBM celebrará en Madrid su gran evento anual, centrado en el software. ¿Qué pretenden, qué esperan?

El lema de Star 014 será «el arte de lo posible» porque creemos que gracias a la tecnología de IBM hacemos posible lo que hace poco tiempo era imposible. Nos proponemos mostrar qué cosas se pueden hacer con la tecnología de IBM para dar valor al negocio; esto no va de tecnología per se. Para mí, la clave del evento va a ser la participación en escena de más de 30 clientes que contarán sus experiencias; no será el experto del proveedor el que cuente lo bueno que es su producto, sino que los clientes contarán su visión.

Se hace cada vez más en la industria de las TI; da más credibilidad a las propuestas del proveedor […]

Sí, por supuesto. No será un evento para hacer anuncios, aunque alguno habrá, pero lo importante será un centro de demostraciones, en el que las presentaciones se harán por áreas de negocio. El ecosistema alrededor de nuestra tecnología se ha ido diversificando.

¿Qué oportunidades ofrecerá Start 014 al canal?

No tenemos un modelo único de relación. El programa de canal se ha hecho más versátil. Por ejemplo, los integradores no revenden productos sino que buscan la solución óptima y acaban siendo un business partner de IBM; están los que embeben nuestra tecnología en su producto, y están los proveedores de servicios que usan tecnología de IBM para configurar esos servicios Hay espacio para todos. Lo que está claro es que el modelo de distribución pura ha entrado en un proceso de obsolescencia, y no se ve que pueda ser rentable si a lo único que se dedica es a revender nuestros productos; si no tiene un valor propio que añadir, un expertise singular que ofrecer, no le vemos mucho futuro. Y no estoy hablando de tamaño: hay empresas pequeñas que son muy valiosas porque están altamente especializadas. En el ecosistema actual, es difícil catalogar al canal, pero los que sobreviven y crecen son los que agregan algo.

¿Se ha agrandado o se ha achicado ese ecosistema para IBM en España?

No apuntamos a la cantidad como una métrica de la que nos interese presumir. Yo diría que probablemente haya aumentado, entre otras cosas las adquisiciones venían con un canal específico que hemos incorporado.