Portorriqueño de origen, Brian González dirige desde 2007 la filial de Intel en España y Portugal, tras haberse fogueado en la central californiana de la empresa desarrollando estrategias comerciales para distintas regiones del mundo. Su papel, explica en esta entrevista, consiste en impulsar las relaciones entre el gigante de la industria de semiconductores y los distintos –  él subraya distintos – actores del mercado ibérico. No sólo con los clientes, sino con todo tipo de iniciativas de base tecnológica. Declara su asombro de que en el mercado español haya tanta inclinación por la gama alta, una indicación según él de que el mercado busca el mayor valor posible. Y tiene a gala asumir la defensa de los fabricantes locales.

¿Cuál es el papel de esta filial, cuyo campo de actuación son dos países que no destacan precisamente por su industria informática?

Nuestro papel aquí  es el mismo que en otros 70 países donde Intel está presente: ayudad a que nuestra tecnología llegue al usuario de la manera más eficiente, llevar el mensaje a los clientes y compartir con ellos los avances de la compañía. Es importante tener presencia, para que los diseñadores e ingenieros que conciben nuestros productos tengan presentes los rasgos de cada mercado, y aunque esta es una industria global, las necesidades pueden tener matices. Mi trabajo consiste en estar allí donde se usarán los productos, aunque no soy yo quien lo vende.

¿De qué se ocupa exactamente esta oficina?

Tenemos un equipo que maneja las relaciones con las grandes cuentas, otro que se ocupa de las alianzas con los clientes internacionales de Intel, y por supuesto que está a nuestro cargo tratar con los fabricantes locales que usan componentes de Intel en sus productos. Porque no todo son multinacionales en esta industria: hay energías muy importantes en España y Portugal. Tenga en cuenta que un gran número de fabricantes e integradores de implantación local representan el 30% del negocio global de Intel. A menudo se da el caso de que esas empresas llegan al mercado con la tecnología más reciente aun antes que las marcas multinacionales, cuyas estrategias globales tienen otros ritmos.

¿Cómo se miden los resultados de Intel Iberia?

No se miden por la cifra de ventas, puesto que aquí no facturamos, sino por la evolución del TAM (Total Available Market), que concretamente en España y Portugal ha crecido a un ritmo que ya quisieran muchos de mis colegas en otras filiales. Entre nuestras misiones está la de entender y apoyar los proyectos innovadores de las administraciones; es una estrategia go-to-market, de proximidad al mercado. En muchos casos, nos limitamos a ayudar en la selección de la tecnología más adecuada, y es habitual que se nos consulte antes de invitar a los fabricantes a participar en un concurso. El resultado no necesariamente conduce a la elección de tecnologías de Intel, pero habremos contribuido a la expansión del mercado.

¿Podría dar algún ejemplo?

Cuando la consejería de Sanidad de una comunidad autónoma quiere desarrollar un proyecto, no siempre llama en primer lugar a tal o cual fabricante; y si nos llama a nosotros, le damos nuestra opinión sobre los modelos de uso de la tecnología. Incluso podemos participar en una prueba de concepto o en un piloto. Si nos llaman es porque no estamos haciendo marketing de nuestro producto, y porque la experiencia les dice que así pueden no equivocarse en la definición. Otro ejemplo es la educación: es sabido que varias comunidades han optado por Linux, y entonces nos preguntan si el procesador trabaja con esa versión concreta […] si se lo preguntan a un proveedor, le dirá que sí, pero saben que si nos lo preguntan a nosotros, haremos una prueba. Esto es bueno para un organismo que no es cliente, y es una buena experiencia para Intel. En el 80% de los casos, el único papel que tenemos es ayudar en la selección de la tecnología.

En Portugal, Intel ha participado en el Proyecto Magalhaes. Cuénteme…

Hace más de un año y medio, surgió de una estrategia del gobierno portugués para dotar de tecnología a su sistema educativo. Lo primero es asegurar la infraestructura del centro escolar, que cada maestro tenga un dispositivo y se diseñen modelos de uso; porque los niños no aprenden de un portátil, aprenden de un maestro. Entonces se decidió equipar a los maestros con un notebook – no un netbook, atención – y para ese proyecto se usaron recursos aportados por las telecos a un fondo que se creó cuando el gobierno vendió las licencias 3G, y que varios años después se decidió usar para ese fin, de manera que cada maestro pagó 150 euros por un notebook, y recibió programas de formación; también se desarrollaron contenidos educativos. Para el paso siguiente, las autoridades no hablaron sólo con Intel, llamaron a AMD y a Negroponte, y finalmente acordaron que era una oportunidad para apoyar el desarrollo de una industria informática nacional, condición para que el proyecto fuera sostenible. Escogieron a la empresa JP Sá Couto, que está radicada cerca de Oporto, y el resultado han sido dos modelos de portátiles para niños de diferentes edades, Escola y Escolinha. Aquí tengo uno.

¿Cree que es replicable la experiencia en España?

Es replicable, pero no somos nosotros quienes tenemos que decir lo que ha de hacerse. En España hemos participado de dos o tres pruebas piloto, y es algo más complicado por la transferencia de competencias educativas. Lo que puedo decir es que hay fabricantes locales involucrados.

¿Tienen alguna relación con el consumidor?

Directamente, no. Una de nuestras cuatro áreas de trabajo en esta oficina es el consumo, que funciona como estructura de apoyo a los minoristas y también trabaja en el seguimiento de las necesidades de las pymes, porque en España la pequeña empresa compra normalmente a través de retailers.

Las ventas de netbooks han sostenido las ventas, al menos en unidades. Pero se discute si ese ´factor forma´ es el más adecuado.

La verdad es que la inmensa mayoría de esos netbooks llevan microprocesadores de Intel, pero siempre advertimos de no inducir a confusión al consumidor: cada categoría responde a una necesidad concreta, es el mercado el que le da valor.

¿No hay una carrera alocada de la industria, que se supera a sí misma, saltándose ciclos con conceptos que el cliente no entiende?

Sólo podría sostenerse dos o tres ciclos, porque los excesos se pagan con inventarios inflados y caídas de precio. Además, ¿de qué le vale al usuario saber que una máquina lleva un chip de 45 nanometros si no esa información no se pone en el contexto de la solución que se le ofrece? Llegó un momento, hace unos años, en el que la gente ya no quería que le hablaran de velocidad, sino de rendimiento […} ahora es muy relevante la duración de la batería, porque los portátiles dominan la demanda.

Volvamos a los fabricantes locales. Hay una cierta idea de que se limitan a ensamblar componentes asiáticos ¿Cuál es su importancia en el mercado español?

No dispongo de esa cifra, y no veo mal que ensamblen componentes si el resultado es el que prometen. Pero la experiencia nos dice que esos fabricantes satisfacen necesidades mientras otras marcas esperan a ver. Ellos conocen de cerca su mercado y desarrollan sus productos en función de ese conocimiento, no por lo que se dice en Singapur o en California. Yo creo que tienen agilidad, contactos, presencia y, lo he dicho antes, para Intel representan a nivel global el 30% de su cifra de negocio.

Desde su posición, ¿cómo ve que esté afectando la crisis al mercado español?

Es la pregunta que me hacen con más frecuencia. La crisis la veíamos venir por los indicadores anticipados desde la pasada temporada back-to-school, y ha desembocado en una distorsión de los inventarios, que es dañina para todos: lo que vemos es que se compite más por precio que por solución. Los próximos meses nos dirán si la demanda reacciona en la medida que esperamos.