Un estudio publicado recientemente por Fujitsu sugiere la persistencia de una antigua discrepancia entre los CIO y el resto de la plana mayor de las empresas (agrupada como C-suite). Un porcentaje significativo de este grupo estaría convenido de que sus empresas ya están suficientemente digitalizadas, mientras los CIO piensan lo contrario. Este fue el entremés de la entrevista con Ángeles Delgado, presidenta de la filial española de Fujitsu, que opina que el cambio visible es que los CEO se implican más en las decisiones tecnológicas mientras que los CIO han acabado por involucrarse en el negocio de su empleador. Esto, como tantas otras cosas, se ha acelerado con la irrupción de la pandemia.

Ángeles Delgado

¿Entonces, no ve conflicto de competencias?

Para que una estrategia digital funcione, tiene que ser apoyada desde los órganos de dirección de la empresa en un proceso colegiado y colaborativo. Con la pandemia se ha acentuado la conciencia de que digitalización y competitividad van íntimamente ligadas. Si no se entrelazan, será malo para la empresa.

Sería insensato buscarle méritos al virus, pero ¿usted cree que, aparte de atender las urgencias más notorias, la Covid-19 ha sido un revulsivo para las estructuras corporativas?

En ese plano, sin duda lo ha sido. La madurez de las TI ha pasado las pruebas de estrés y ha quedado demostrada su capacidad de aportar alivio y mejoras a la sociedad. La aceleración obligada ha cambiado los comportamientos en todos los sectores. Y no sólo en el corto plazo, que es evidente, sino que todos vamos a aplicarnos la experiencia adquirida.

A propósito, ¿qué impacto ha tenido dentro de Fujitsu?

Desde que el coronavirus se manifestó en España, en febrero, hemos trabajado sobre tres plazos simultàneamente. El corto, para seguir operando en condiciones nuevas; el medio, sobre cómo nos afectaría este año y el que próximo; el largo, qué deberíamos cambiar en la forma de trabajar y de relacionarnos con los clientes.

Hemos hablado varias veces cada año,  pero la última entrevista publicada data de 2012. Muchas cosas han cambiado desde entonces. ¿Cuál es su diagnóstico actual de los sectores con los que trabaja Fujitsu en España? Podría hacer un diagnóstico de los principales sectores con los que Fujitsu trabaja en España?

Sobre todo ha cambiado algo fundamental. Los clientes no hablan de si una tecnología es buena o mala, o de si hay que digitalizarse ya o esperar. Se habla de para qué y cómo hacerla ahora, que es cuando toca. Un efecto asimétrico de la Covid es que no sólo abre diferencias entre sectores, sino también dentro de cada sector […] Es sabido que un sector concreto representa más de un tercio de nuestro negocio en España, las administraciones públicas. Hemos tenido que actuar con una rapidez inesperada: en un fin de semana, llevar todos los puestos de trabajo de la sanidad catalana a una instalación cloud con VMware y sobre Amazon. Tuvimos que desplegar los sistemas informáticos del hospital de campaña del IFEMA, que normalmente hubiera requerido un mes y se hizo en tres o cuatro días. Otros proyectos en marcha sufrieron un parón temporal, como los despliegues en la Justicia, que ya se han reanudado […]

¿Qué espera del sector público, más allá de la coyuntura que ha descrito? 

Hay muchas evidencias de un proceso de reflexión que nos parece alentador. Estamos hablando con varias administraciones acerca de una cuestión clave, el puesto de trabajo de los funcionarios. Creemos que la legislación del teletrabajo va a influir en el sector público. Ya estamos viendo avances como el de Madrid Digital, uno de los primeros proyectos relevantes de cloud en el sector público. Está muy bien, pero la reflexión que tiene más que ver con el futuro es cómo ser capaces de prestar servicios públicos más eficientes y acordes con las demandas del ciudadano. En la Justicia, que he nombrado al pasar, estamos involucrados en un plan estratégico con la aplicación de inteligencia artificial y robótica […] porque es evidente para cualquiera que en los tribunales hay demasiados atascos.

Es de suponer que la misma reflexión ha llegado a la banca. Hay en marcha una consolidación que tendrá efectos sobre la inversión en TI. Negativos por un lado y positivos por otro […] Hablo de un sector clave para el negocio de Fujitsu en España.

Nuestro papel ha sido fundamental durante la pandemia. En Fujitsu España, unas 2.300 personas trabajamos en remoto, pero tenemos una fuerza de campo de 500 personas cuyo trabajo no puede hacerse en remoto; son ellas las que han seguido manteniendo operativas las oficinas de entidades como Caixabank. Además de asegurar que siguieran funcionando las redes de autoservicio bancario, se ha generado un replanteamiento más amplio, la tendencia que llaman low touch economy: estamos trabajando juntos en ideas como cajeros que no necesitan tarjeta y la integración de la tecnología del móvil con la de los cajeros. Cuando digo que trabajamos juntos, subrayo que estamos repensando en común nuevos enfoques del punto de contacto con el cliente, tanto en las oficinas como en el autoservicio.

Fujitsu tiene un negocio importante con Caixabank. Que yo sepa, no es así con Bankia. ¿Qué puede cambiar cuando se consume la fusión entre las dos entidades? No creo que vayan a perder lo que tienen [risas]

Sabe muy bien que Caixabank goza de reconocimiento mundial como banco innovador en el canal de autoservicio; es considerada como best practice y espero que seguiremos aplicando esa experiencia a la nueva entidad fusionada. En otros sectores, la perspectiva de inversión es asimétrica. Empresas que habían iniciado proyectos de digitalización y cuyo negocio no ha sufrido, van a perseverar […] Por ejemplo, con Seguros Pelayo, estamos en un proyecto muy innovador de digitalización desde principios de año y ahora nos piden acelerar.

Lamentablemente, no todos tienen esa suerte

Así es. Algunos sectores tardarán más en recuperarse, como transporte y turismo, pero incluso con ellos tenemos conversaciones muy interesantes. Al final, todos los sectores tendrán que reinventarse en mayor o menor medida; de cómo lo hagan va a depender su sostenibilidad en el futuro.

¿Qué se pretende de esas conversaciones?

Lo que recomendamos, más allá de lo puramente tecnológico, es que haya siempre un propósito, una estrategia que dé sentido a la inversión que se plantea. Este concepto lo llamamos ready for digital porque, francamente, no todas las empresas estaban preparadas cuando apareció el coronavirus. Algunas ni siquiera tenían una dotación de portátiles o, más grave aún, no contaban con planes de contingencia ni sistemas eficientes de backup […] son cosas que todas sin excepción están revisando, pasado el primer susto.  Justamente, en su blog he leído un artículo muy bueno, en el que se decía que las empresas no son capaces de sacar inteligencia de los datos […]

Sí, fue hace poco, pero le advierto que se basaba en un estudio de Fujitsu [risas]

Si una empresa no tiene suficientemente localizados e identificados los datos en su poder, es que no está madura para transformarse. Uno puede digitalizar el core del negocio y puede ver el cloud como habilitador, pero ni el 30% de las empresas tiene alguna función en la nube. Luego está el tercer paso, construir modelos de negocio basados en ecosistemas. Aparte de las grandes compañías  que he mencionado, ¿cómo podemos ayudar a una pyme que, por definición, anda corta de recursos humanos? Federando servicios: lo estamos haciendo con la iniciativa iBarrio, una plataforma que conecta a todos los ciudadanos de una vecindad con el comercio cercano […] Hablo de ayudar porque, lamento decirlo así, temo que no todas las empresas van a salir adelante, una parte se caerán por el camino

Hace un momento ha insinuado que también Fujitsu tiene que reinventarse […]

Dos años atrás, la compañía tomó la decisión de concentrarse en sus mercados más importantes, en los que pudiera poner realmente todas sus capacidades a disposición de los clientes. La buena noticia es que España, donde estamos a punto de cumplir medio siglo, es uno de esos mercados preferentes. El epicentro de todas las experiencias de big data y analytics de la compañía para toda Europa está basado en Madrid. Y también somos uno de los primeros países en los que se ha empezado a trabajar en computación cuántica, con el proyecto Digital Annealer. Tenemos centros de excelencia en el desarrollo de software en los que estamos trabajando para el correo de Reino Unido […].

¿Cómo se traducen esas capacidades en la organización?

A mediados de octubre, el CEO de la compañía, Takahito Tokita, presentó oficialmente el proyecto Fujitra. En lo que concierne a España, una de las consecuencias es que desde el inicio de nuestro año fiscal 2020 funcionamos on el concepto de microempresa interna. Son tres estructuras de grupos multidisciplinares y colaborativos, con la capacidad de ser flexibles y ágiles ante el mercado: uno de ciberseguridad, otro digital y el tercero con una visión cloud. Y están funcionando francamente bien.

¿Son buenos tiempos para modificar la estructura organizativa?

Son tiempos de una transformación holística que mejore la capacidad de colaborar y de dar ejemplo con una mentalidad digital: hay que saber trabajar sin tener todas las respuestas. Ahora mismo, estamos pilotando u nuevo horario de trabajo con mucha más flexibilidad, con distintas fórmulas que permiten la conciliación. Además, hemos aprovechado estos meses para remodelar nuestras oficinas como un espacio de trabajo mucho más colaborativo.

¿Qué significa la creación de esas microempresas para las funciones del organigrama?

No se trata de pintar otras cajas sino de convertir la organización para que sea colaborativa, fluida y dinámica. Naturalmente, hay unas cuentas de resultados y unas responsabilidades. Por ejemplo, hemos incorporado una persona como responsable del negocio digital, centrado en los procesos inteligentes […] que este mismo año esperamos triplique las cifras. Otra se va a ocupar del área de seguridad, cuya importancia no necesita ser destacada. Cuando hablo de microempresa me refiero a equipos multidisciplinares que asumen todos los aspectos de un mismo negocio. Lo mismo hemos hecho con cloud y en pocos meses, a pesar de las dificultades, tenemos conversaciones abiertas con 75 empresas.

[…] pero habrá una organización por sectores, ¿no?

Evidentemente hay personas que miran por nuestros negocios verticales, como sector público o banca. Pero luego tenemos iniciativas cross, como se da el caso en Sanidad: ponemos todos los recursos de gente que sabe de esto – y son muchos en diferentes sitios de España – con diferentes roles bajo un liderazgo único. Lo mismo con Justicia.

Ha llegado el momento de preguntar cómo encaja lo dicho con el portfolio de productos y servicios de Fujitsu, en un mercado tan cambiante   

Fujitsu mantiene una estrategia end-to-end, tanto en productos como en servicios. Y dentro de los productos ahora mismo es prioritario el puesto de trabajo, un área en la que hemos invertido mucho y que, obviamente, va a experimentar un gran cambio. En los servicios, algunas áreas crecen más y otras menos, pero no estamos pensando en abandonar ninguna, si es lo que sugiere la pregunta. Al cierre de este año fiscal, en marzo de 2021, prevemos que un 10% del negocio en España provenga de las áreas de inversión que he comentado. Y esperamos que sea el 50% en tres años.

Pero tras la crisis sanitaria se vaticina una crisis económica

Para nosotros es importante evolucionar con los clientes que tenemos, ese es nuestro compromiso y ellos lo saben. Estamos viendo que no siempre sus aproximaciones son disruptivas, pero van inyectando innovación en su actividad. Les vamos a acompañar, a la vez que entraremos en empresas medianas de rango alto, con las que apenas teníamos relaciones.