Nació como una startup cuando esta palabra era inusual y nadie pretendía ser unicornio. En 2025, Sisteplant entra en su quinta década, que no cualquiera puede decir lo mismo. No ha mostrado interés  por salir a bolsa ni en ser absorbida por alguno de los gigantes corporativos con los que convive y, a su escala, colabora o compite según corresponda. Ana Santiago, quien después de 25 años en la empresa ha sido designada su presidenta, la define como “de un tamaño manejable, a diferencia de otras en las que el cliente se pierde en la interacción con  muchas personas y diferentes estructuras internas”. La conversación dejaría este mensaje: la consultoría industrial nunca ha sido tan oportuna como en este momento.

Ana Santiago

Últimamente, las startups lucen mucho en titulares y portadas. Los medios cortejan cuya invariable cualidad es que se les defina como emprendedores. Hace cuarenta años no era así […]

No lo he vivido, pero los fundadores de Sisteplant eran personas conscientes de las necesidades de la industria. Ya entonces había grandes jugadores, pero también huecos para quienes tuvieran clara  una oferta de valor y cómo aproximarse a los clientes. Aunque somos una empresa pequeña, nos conocen bien las grandes multinacionales […]. Lo que quiero decir es que la reflexión sobre las carencias de la industria y cómo ofrecer resultados tangibles a precios razonables ha estado permanentemente en nuestra mentalidad, durante cuarenta años.

Es decir que la aportación de valor no está relacionada con el tamaño. Interesante: empecemos por ahí.  

Para nosotros, esta es una de las claves. Somos una de esas empresas de tamaño manejable, que les permite ser ágiles y reactivas en cuanto al tipo de servicio que se espera de nosotros. No como otras en las que, con todo respeto, el cliente se pierde en la interacción con  muchas personas y micro estructuras internas.

La aportación de valor no deja de ser una proclama que no muchos alcanzan; se presume mucho de esta cualidad en la consultoría.  

[…] En Sisteplant, hacemos consultoría y también digitalizamos procesos productivos e infraestructuras. Por lo que, cuando hacemos consultoría, intentamos llegar hasta la implantación o al menos influir en ella. Se trata de demostrar el valor con resultados, no solamente de entregar un informe, facturar y adiós. Nos caracterizamos por ser muy prácticos en la búsqueda de resultados y por ser muy realistas. Nos gusta el apelativo de ingeniería industrial, porque realmente no hay una talla única en el mercado. En cualquier proyecto que abordamos el planteamiento de base es partir de una perspectiva del potencial de valor que encierra para materializarlo.

¿Los clientes juzgan a Sisteplant por los resultados?

Creo que sí.

¿Y pagan en función de los resultados?

En parte sí. Evidentemente también cobramos por las horas dedicadas, pero el resultado que da más satisfacción es el boca a boca, el prestigio que nos hemos ganado. Ayer mismo me llamaba una empresa, muy grande por cierto, a la que le hicimos un proyecto en 2021 y se había quedado con tan buen sabor de boca que, casi cuatro años después, nos vuelve a llamar para otro proyecto. Esto es algo que nos pasa a menudo.

El resultado se manifiesta en la continuidad del cliente. Aquí tengo mi entrevista a Alfonso Ganzábal [director general de Sisteplant] en 2018. Presumía de tener clientes que trabajaban con la compañía desde 2001.

Tal cual: tenemos clientes que son nuestros mejores prescriptores. En cuanto al tipo de cliente, los hay que no saben que tienen una necesidad y cuando asisten a presentaciones de nuestras capacidades enfocadas a su campo sectorial, reaccionan meses más tarde y nos llaman. Esto ocurre porque tenemos un conocimiento profundo de la problemática de diferentes sectores: qué pasa en la automoción, en la aeronáutica, en la alimentación o en la industria farmacéutica […]

¿Esos cuatro son los verticales fundamentales?

Los principales. Sisteplant empezó combinando dos modalidades: la fabricación seriada en la automoción nos llevaría a trabajar con el sector naval, con series cortas pero de alto valor añadido. Con el tiempo, nos fuimos especializando en esta segunda faceta y así conectamos con Airbus y la industria aeroespacial. En otros sectores, unos clientes hacen series cortas y otros pueden llegar a fabricar hasta un millón de unidades.

En la práctica, ¿qué tipo de problemas caracterizan a los clientes de esa proveniencia diversa? ¿Qué tipo de soluciones reciben?

Un resumen podría ser la búsqueda de rentabilidad sostenible, aunque sé que puede sonar a tópico. Cuando digo sostenible no me refiero al medio ambiente, que doy por supuesto. Me refiero sobre todo a que esa empresa-cliente se mantenga viva y obtenga beneficios durante los próximos años […] La gran duda que tiene todo CEO es dónde y cómo invertir, cómo lograr que la empresa tenga garantizada la supervivencia a medio plazo.  Hay sectores y empresas cuyos retos no tienen que ver con el nivel de inversión sino con la robustez de sus cadenas de suministro.

¿Por ejemplo?

Las economías mundiales han sufrido de todo  en pocos años y todos los sectores se han visto afectados en diferentes grados. Unos más y otros menos, pero todos pasan por problemas afines. Cuando hablo de robustecer la cadena de suministros quiero decir algo muy concreto: asegurar que podamos ser autosuficientes abasteciéndonos en un entorno más cercano.  De hecho, para eso está el proyecto de ley de Industria y Autonomía Estratégica. Entre otras cosas, propone desarrollar nuestras industrias pensando en entornos con menor dependencia desde el punto de vista del suministro.

[…] ¿En qué interviene Sisteplant?

Sectorialmente, con asociaciones y clústeres, hemos hecho proyectos cuyo objetivo era reubicar o desarrollar capacidades en territorio nacional, con la finalidad de evitar o reducir la dependencia de países supuestamente low cost o lejanos y con altos costes logísticos. Lo normal es que falte un elemento tractor, así que lo primero es descubrir quién puede jugar ese papel y, primero, abrirle los ojos, explorar juntos las opciones.

Ahí entra en juego una dimensión institucional, que puede tener doble filo. ¿Los clientes se sienten cómodos?

Los hay que están sacando provecho y los que no han reflexionado lo suficiente, por desconocimiento o por exceso de humildad. Más veces de lo que se cree. Por nuestra parte, participamos en un programa, Industria 4.0, que se apoya en fondos Next Generation: elaboramos hojas de ruta para la transformación de las empresas y a los potenciales clientes les damos información. Hay otras iniciativa con dotación pública, Activa Industria 4.0 y Activa Crecimiento, en las que somos entidad colaboradora. Cuando haces un proyecto para una pyme, en una categoría que suena pretenciosa, “la fábrica del futuro”: hay que ayudarle con una visión del apoyo que puede esperar pero también a que sus accionistas asuman su parte del esfuerzo; sin esto sería raro que funcionara.

Rebobinando la entrevista de 2018: Ganzábal me decía “hemos decidido que no podemos hacer de todo; tenemos que saber cuáles son las capacidades y habilidades de las empresas” […]

Así era en 2018 y así es en 2025. Todo está ocurriendo tan rápido que si lo que pretender valerse exclusivamente de sus propios medios, llegas tarde. Hay grandes expertos que pueden ser mis compañeros de viaje y que puedo complementar con mis propios productos y servicios […] La integración con terceros, generalmente más grandes, está muy bien, pero no puedes condenarte a ser una hormiga en un campo de flores [risas]. Ahora mismo estamos desarrollando proyectos relacionados con la robótica, pero no vamos a construir robots […] esto no impide que contribuyamos a que sean más inteligentes, porque nuestro papel está más vinculado al software.

 ¿En qué campos de I+D invierte Sisteplant preferentemente?

En varios frentes. Uno de ellos, tal vez el principal en este momento, es el de los modelos predictivos avanzados. Más en general, nos dirigimos a la evolución normal de nuestros productos y, por otro, la innovación más agresiva, por así decir. Estamos invirtiendo mucho en la predicción, vinculándola al mantenimiento y a la gestión del ciclo de vida de los activos. Una línea que nos interesa muchísimo es el   mantenimiento robotizado; otra, la capacidad de predecir no tanto los fallos sino problemas de calidad o de descompensación de un proceso productivo. Y dentro de la parte de ingeniería, hemos desarrollado un proyecto que llamamos la ciberplanta, que tiene muchos sabores […]

¿Puede describirlo brevemente?

Lo primero es el contexto al que nos enfrentamos, la necesidad de rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo. Esto, en un mercado que tiende a más personalización y a series más cortas, en todos los sectores. Donde antes se hacían 100.000 unidades, ahora puede que se limiten a 1.000. ¿Cómo tengo que concebir una fábrica para que sea más flexible, capaz de hacer cambios y que sea a la vez fiable y robusta, además de consumir menos recursos? Podemos usar un modelo predictivo, entender cuáles son las variantes que influyen en el proceso y cómo interactúan. Qué conclusiones van a servir de paso previo a la digitalización […] No olvidemos que es el último eslabón de la cadena de valor. Hay ahí una labor ingenieril en la que estamos invirtiendo e incluso retamos a los proveedores de maquinaria para que sean capaces de fabricarla con los requisitos que prescribimos […] Por último, la consecuencia de todo es la digitalización. Por supuesto, hay que desarrollar modelos de predicción de la demanda, de previsión de de averías o más llanamente, que nos avisen de cuál va a ser el rendimiento o la calidad intrínseca del producto.

¿Esa oferta se vende como paquete o por módulos?

La vendemos paquetizada: la hoja de ruta con la metodología que conduce hacia la ciberplanta. Claro que hay empresas que ya han avanzado hasta cierto punto y no necesariamente quieren el paquete entero: los medios van a ser flexibles y reconfigurables, por lo tanto lo que haga la empresa hoy, le va a servir para productos futuros. Son conceptos trasladables de sector a sector cuando hay afinidades, como ocurre entre alimentación y farmacéutica […]

¿A la medida de cada empresa?

No, no trabajamos a medida, tenemos metodologías, pero tampoco hacemos un corta-pega: lo que puede ser válido para una empresa no lo será para otra, incluso en el mismo sector, aunque con casuísticas parecidas.

¿Tiene Sisteplant una oportunidad de crecimiento en el contexto que ha descrito?  

Tenemos una oportunidad de mejorar nuestra expansión internacional. Por supuesto que no podemos llegar a todos los confines, pero hay regiones en las que podemos crecer sin problemas. En cuanto a nuevos productos y servicios, estamos creando un área de mantenimiento con robótica, que esperamos nos ayude en ese objetivo. Por otra parte, seguimos dotando a nuestras herramientas de esa inteligencia avanzada de predicción, que será otra línea de crecimiento.

Hasta aquí, todo es orgánico […]

Así es, somos autosuficientes y nos gusta serlo. Sisteplant es al 100% una sociedad que tiene como socio mayoritario y administrador único a Javier Borda, el fundador. Luego, tenemos socios y aliados, depende de para qué, normalmente vinculados a la función de I+D. Este año pasado hemos incorporado un montón de gente y económicamente el crecimiento ha sido muy sano, responsable y prudente. Reinvertimos en I+D todo el beneficio, lo que determina que, al final, crecemos donde queremos crecer. Podríamos diversificar, pero esa no es la estrategia. Podríamos hacer ERP, algo que se hizo un tiempo hace un cuarto de siglo, antes de que yo entrara a la compañía. Tampoco nos interesa hacer consultoría como una commodity, pero desde luego estaremos junto a los clientes en lo que necesiten para ser competitivos […]

Ha dicho que son autosuficientes. Sólo por no tomarlo al pie de la letra, pregunto: ¿qué le falta a Sisteplan?

[risas] Echamos en falta cosas que tenemos cubiertas mediante alianzas con terceros y también ciertos conocimientos, por supuesto que sí.