Millones de consumidores sólo saben de Amazon que es una tienda on line. Lo es, lo ha sido desde su origen, y así ha conseguido ser el mayor minorista de Internet, con una facturación (48.000 millones de dólares en 2011) que le envidian grandes superficies de primer rango. El comercio electrónico es el principal componente de sus ingresos, pero fijarse sólo en esto daría una visión miope de la compañía. Los servicios han ganado terreno en sus resultados gracias a que ha sabido desarrollar una enorme maestría logística, una confianza casi religiosa en su capacidad de computación y sobre ambos pilares ha montado un muy eficaz sistema de atención al cliente.
Jeff Bezos
A la mayoría de esos consumidores se le escapa un detalle fundamental, la personalidad del factotum de Amazon: Jeff Bezos (Albuquerque, 1964). Cuenta su autoleyenda que concibió el plan de negocio mientras conducía desde Nueva York, donde trabajaba como informático de Wall Street, a Seattle, donde se asentó para montar la empresa. Y hasta hoy. Según un colega del Seattle Times, Bezos es un tipo pragmático, frugal, poco o nada sociable, que parece tener la cabeza llena de datos pero cuando comparece en público se da aires de visionario.
Todo empezó, en efecto, como una tienda online de libros (los CD y DVD vendrían luego). Pero la clave del modelo de negocio no es, estrictamente, el comercio electrónico que hoy prolifera a su alrededor; la premisa de Bezos era que Intenet sería un medio idóneo para vender mercancías físicas, a condición de contar con una exigente logística de distribución. Muy pronto, a la vez que ampliaba su catálogo, pondría esa logística al servicio de pequeñas empresas e individuos que tuvieran algo que vender: todo lo que pueda ser entregado a domicilio en una caja de cartón, puede pasar por el sistema de Amazon. La última cifra publicada indica que más de 2 millones de vendedores utilizan la plataforma para llegar hasta los consumidores, y que esas terceras partes representan el 39% de las unidades que entran y salen de sus almacenes.
Decenas de almacenes y centros de distribución son, pues, el esqueleto de esa plataforma, que se encarna en una infraestructura informática gigantesca y eficiente. Esta combinación (logística + informática) ha dado a Amazon una influencia económica que, en muchos sentidos, trasciende las de Apple o Google, sus competidores en varios campos. Influencia, pero también tensiones con las autoridades fiscales. El caso más flagrante ha sido la controversia sobre su forma de evitar el pago del IVA (que en EEUU recaudan los estados), instalando sus almacenes allá donde la tasa fuera más baja o tuviera concesiones a cambio de inversión. Así ha practicado PVP más bajos, para gran descontento de los minoristas que sí están obligados a cargar el impuesto en sus facturas. Al final, Bezos ha dado la vuelta al problema, ampliando la red de almacenes, y aunque las mercancías se encarecen, Amazon está en condiciones de entregarlas en el día, una ventaja invalorable frente a los que no pueden igualar su eficiencia.
En 2007, Amazon se recicló parcialmente: de vendedor de mercancías físicas, se amplió a distribuidor online de medios y contenidos digitales. Y en los dos últimos años, a ´fabricante` de dispositivos para consumir esos contenidos: el lector Kindle y las tabletas Kindle Fire. Estas son una muestra de la originalidad de la fórmula inventada por Bezos: a diferencia de Apple, que gana dinero vendiendo a alto precio sus dispositivos, y de Google, cuya meta financiera es siempre la publicidad, Amazon puede marcar sus precios bajo coste y confiar en que los usuarios comprarán libros, música o películas en su website. Esta evidencia ha provocado que grandes cadenas minoristas, entre ellas Walmart, se niegan a vender la nueva tableta.
Con tal de vender, Amazon no da puntada sin hilo. Kindle Fire funciona sobre una variante de Android, tolerada por Google; además, el usuario puede leer e-books no sólo en un dispositivo Kindle, sino también mediante una aplicación de Amazon que permite descargarlos a un iPhone o un iPad, móviles y tabletas Android, ordenadores Mac y Windows, o a través de un navegador.
Al final, todo confluye en lo fundamental, el control del consumidor: Amazon tiene su número de tarjeta de crédito, el historial de sus compras y sus preferencias. Hay quien sostiene que no tardará en lanzar su propio sistema de pago, no necesariamente limitado a las compras en su web.
Los dispositivos propios son una línea de crecimiento que podría llamarse endógena; de la otra variante puede decirse que es revolucionaria: Amazon Web Services (AWS) porque presta servicios de computación y almacenamiento “en la nube” para empresas. Es un negocio en ascenso, aunque todavía menor: se estima que facturará este año algo menos de 2.000 millones. Varios ´apagones` han afectado la credibilidad de AWS, pero no por ello deja de crecer. Desde el punto de vista de Amazon, la distribución digital deja márgenes superiores a los de la venta física, y la prestación de servicios a terceros es más rentable que la primera. Esta es la ecuación, fácil de describir, difícil de gestionar.
Los márgenes de Amazon tocaron su cénit con el 6% en 2004 y desde entonces han caído hasta menos del 2% el año pasado. En parte, debido a una práctica discutible, la subvención de los gastos de envío, que en 2011 cargaron a resultados un déficit de 2.437 millones de dólares. Este impacto, que sería ruinoso para cualquier otro, se minimiza gracias a un modelo financiero que presume de optimizar el flujo de caja. Lo dice sencillamente el último informe anual: “en promedio, la alta rotación de nuestro inventario nos permite recaudar de los consumidores anticipándonos a los compromisos de pago”. La fórmula es simple si se tiene la fuerza que se necesita para imponerla: cobrar antes de 10 días y pagar a 90 días.
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Durante la última década, los ingresos de Amazon han crecido a una media anual del 31%, ritmo que ha mantenido en la primera mitad del 2012. Un 43% del total procede de sus actividades internacionales. Puede llamar la atención que los 48.000 millones de dólares de facturación en 2011 generasen un magro beneficio operativo de 862 millones. La desproporción se justifica por la inversión para seguir creciendo, por lo que la acción de Amazon cotiza estos días a su máximo histórico.
Los analistas sólo ponen una objeción: la extrema dependencia de Amazon con respecto a su fundador. Puestos a comparar, ni el autocrático Steve Jobs llegó a ejercer en Apple un personalismo comparable al que ha implantado Jeff Bezos en Amazon.
[publicado en La Vanguardia el 23/09]