Hace hoy siete días, la conferencia europea HPE Discover, celebrada este año en Madrid, brindó la excepcional ocasión de reunir en torno a una mesa a Meg Whitman junto a Antonio Neri, la CEO saliente de HPE y su sucesor, dispuestos a responder las preguntas de cinco periodistas de sendos medios españoles (entre ellos el que suscribe) al margen de la rueda de prensa internacional prevista. Necesariamente, tenía que ser un encuentro breve, en una salita del backstage, pautado a razón de dos preguntas por cronista.
Me fastidia confesar que resultó una ocasión desperdiciada. No veo el interés de plantear a directivos de este calibre una seguidilla de preguntas anodinas sobre el mercado español, para culminar en la ingenuidad de suponer que a Whitman o a Neri se les podría pillar dando un titular sobre Cataluña (sic). En cuanto me concierne, transcribo a continuación mis dos preguntas y sus correspondientes respuestas
Pregunta. En 2011, nadie hubiera imaginado la trayectoria que seguiría la historia de HP. ¿Barruntaba algo acerca del tamaño idóneo o creía posible mantener la integridad de la compañía? Por otro lado, ¿es suficiente el tamaño actual de HPE para sostener la estrategia que deja como legado? Finalmente, ¿no teme que con el valor bursátil actual resulte vulnerable ante una eventual oferta de compra?
Meg Whitman. Un viaje como el que hemos hecho durante estos seis años no era predecible. Ni creo que nadie en mi lugar pudiera prever los profundos cambios que iban a vivir la industria y el mercado. Tuvimos que alinear nuestras estructuras con el descenso de los ingresos, reiniciar el motor de la innovación, reorganizar los equipos directivos, reparar la situación del balance y ajustarnos a las nuevas direcciones que seguía la industria. Nos llevó cuatro años y condujo a la separación en dos compañías, que culminamos con éxito para las dos partes separadas. Más tarde, ya desde HPE, tuvimos que rediseñar la estrategia y finalmente optamos por segregar los negocios de servicios y software que no eran esenciales. También acometimos una serie de adquisiciones que a usted le constan. Nada de todo ello estaba en mi cabeza en 2011.
Lo destacable es que lo hicimos al mismo tiempo que restaurábamos la creación de valor para los accionistas. Hoy, HPE es una compañía con 26.000 millones de dólares de ingresos y una capitalización de más de 20.000 millones y que tiene capacidad para generar cashflow suficiente para seguir invirtiendo en innovación y para hacer nuevas adquisiciones. Lo que usted sugiere es que HPE podría ser adquirida… Lo único que puedo responder es que la industria tiende a la consolidación, pero no creo que ocurra en los cinco o seis años venideros. Antes, cada gran compañía tendrá que ejecutar la estrategia que se ha trazado; HPE tiene la suya. Si me pide un pronóstico, creo que seguirá siendo una compañía independiente por el tiempo que soy capaz de prever.
Pregunta. Se ha sostenido que después de sucesivas desinversiones y adquisiciones, HPE es esencialmente una compañía de hardware. Para replicar el argumento, no habría más que ver la cantidad de software que se ha mostrado en este Discover. ¿Cree que, en el contexto actual de la industria, es viable para una empresa como esta progresar sin contar con una rama propia de software suficientemente fuerte?
Antonio Neri. Ante todo, nuestros productos de infraestructura son, sin excepción, software-defined. En cambio, hemos renunciado a tener software de aplicaciones. De hecho, tras cerrar los acuerdos con CSC y con MicroFocus, las mayores inversiones que estamos haciendo se centran en software y servicios. Lo que es perfectamente compatible con el hecho de que el 60% de nuestros ingresos proceden de la infraestructura; porque se trata de una infraestructura distinta de la que se comoditiza rápidamente.
En consecuencia, vamos a enfocarnos en lo que llamamos high value, que es donde están las oportunidades reales de crecimiento. El 95% de nuestra propuesta de infraestructura componible es software y sólo el 5% es hardware. Asimismo, estamos poniendo a disposición los servicios profesionales necesarios para que el valor que reciben los clientes se traduzca en resultados de su negocio.
Piense en Aruba, una adquisición brillante que hemos integrado con una gran eficacia. En realidad, es una compañía de software que vende unas antenas fenomenales; tiene tres plataformas de software. Con la compra de SGI hemos incorporado muchísima propiedad intelectual que es esencialmente software. Nimble Software nos ha aportado su software InfoSight, que habrá podido ver hoy aquí. En setiembre hemos comprado Cloud Technology Partners, y así vamos a seguir actuando, tanto orgánica como inorgánicamente. No es veraz el argumento de que somos una compañía de hardware; la infraestructura es el vehículo necesario para el delivery de lo que los clientes están buscando.