Me recuerdo discutiendo hace años con un presunto y presumido gurú, atrincherado en una escuela de negocios madrileña, quien sostenia que el comercio físico estaba condenado a extinguirse en poco tiempo si no adoptaba el modelo de negocio online, cuyo máximo exponente era (y es),  Amazon. No me atrevería negar que esa desgracia social puede ocurrir, pero estoy convencido de que no la veré con mis ojos, igual que espero seguir visitando a mi librero Enrique, y gozando de la lectura matutina del diario en el que el ´visionario` escribe de vez en cuando. Me vino a la cabeza esta semana, al hilo de la información según la cual Amazon pagará 13.700 millones de dólares por la cadena estadounidense de supermercados Whole Foods.

Vaya por delante que la  noticia no contradice la hipótesis de aquel  interlocutor. Porque, en mi opinión,  la adquisición encaja perfectamente en el ánimo monopolístico de Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon. Aunque, qué quieren que les diga, el mundo en el que vivo sigue siendo físico hasta nuevo aviso, incluso para los adictos a la realidad virtual.

La originalidad del asunto está en  que Bezos ha comprobado por experiencia que sus intentos de vender alimentos frescos online – lleva diez años experimentando con Amazon Go – no van a prosperar si no controla una red propia de puntos de venta físicos. Con la compra de Whole Foods, Amazon incorporará 460 supermercados en 40 estados norteamericanos, que podrá combinar con su estructura de venta por Internet y valerse de ellos como centros locales de distribución. Asimismo, heredará una flota de camiones frigoríficos que añadirá a su logística ´de última milla`, sin que ello implique dejar de soñar con los drones.

Lo primero que han destacado los comentaristas es el precio, el más alto jamás pagado por Amazon, que en dos décadas ha comprado 92 empresas [por Zappo, la más cara, pagó 1.200 millones en 2009]. Whole Foods aportará a su cifra de negocio una cuantía [3.700 millones el pasado trimestre] equivalente a la de Amazon Web Services, aunque como es de imaginar sus márgenes son muy inferiores a los del negocio cloud.

Los orígenes de Whole Foods se remontan al movimiento contracultural de los 70 y desde entonces se ha extendido como la cadena preferida por las familias de clase media urbana inclinada hacia unos hábitos de alimentación bastante más sanos que los habituales en la sociedad estadounidense. Un componente sociológico distinto al de otras cadenas, pero afines al público más techie que frecuenta Amazon.com. Con los años esta enseña pelín elitista – tiene a gala que sus precios son justificadamente más altos que la media – ha sufrido la irrupción de las grandes cadenas generalistas en su nicho de mercado bajando los precios y llevándose,  de paso, algunos de sus mejores ejecutivos. Esto se suma al nerviosismo de algunos accionistas, que dieron un golpe contra el fundador John Mackey y se pusieron a buscar un comprador.

Los productos orgánicos, la especialidad de Whole Foods, representan unos 43.000 millones de dólares de facturación, algo menos del 5% de las ventas totales de alimentos no industriales en Estados Unidos, por lo que Amazon se llevará una buena tajada de un mercado que le era ajeno. Implícitamente, el impacto se extenderá a todo el sector: los analistas se han apresurado a hablar de ´guerra de los supermercados`, provocando la caída de las acciones de WalMart, Tesco y Cotsco, los tres gigantes del sector. Otro factor adicional es el desembarco en el país de dos cadenas alemanas, Aldi y Lidl, que han importado su fórmula discount.

¿Cuál es el papel de la tecnología en esta evolución? Sin duda, nadie como Amazon para sacar partido de los datos de clientes de Whole Food y hacer de ellos un instrumento de promoción extensible a todo su catálogo de ventas online. Los hábitos de compra de alimentación se caracterizan por una marcada lealtad al proveedor de costumbre, y esto será sin duda aprovechado por Amazon para dar más volumen a sus campañas de su esquema de fidelización Prime.

No hay que olvidar otro carácter que Bezos ha impreso en Amazon, la (relativa) despreocupación por el beneficio a corto plazo en favor de ganar dominio en cada mercado en el que actúa. Sus accionistas se han desesperado muchas veces durante años, pero finalmente le han dado la razón, como prueba el que su cotización tocara recientemente los 1.000 dólares por acción.

La alimentación no es un mercado predispuesto a la venta online. En primer lugar, el comercio electrónico representa sólo un 2% de la facturación (en Estados unidos). Amazon Go sigue siendo, a su escala, una fuente de pérdidas para la empresa, que hace poco ha abierto un par de tiendas Amazon Fresh Pickup, a modo de laboratorios en su propia ciudad, Seattle. Se trata de una logística mucho más compleja que la de vender  libros, electrónica o pañales [por cierto, un fracaso de Amazon] porque exige una gestión muy precisa de factores estrictamente físicos, como las fechas de caducidad, la conservación, apariencia, reposición de mercancías y otras consideraciones que influyen en el ánimo del comprador; por tanto, Whole Foods tiene algunas cosas que enseñar a los empleados de Bezos. Estos, en cambio, tienen poco que aprender en las técnicas de apretar las tuercas a los suministradores.

Un informe de la consultora Kantar Retail pone los puntos sobre las íes: «Amazon nunca podría competir en el comercio de alimentación sin contar con un cierto número de puntos de venta fisicos; los alimentos frescos son el corazón de todo supermercado, y los clientes juzgan al establecimiento por las cualidades de esos productos». Pero, al mismo tiempo, la demografía juega a favor de Amazon: las familias son cada vez menos numerosas, y los millennials ponen menos reparos a llenar la cesta con compras repetitivas encargadas por Internet . El comercio minorista – decía un estudio comentado en este blog, «se hace global, urbano y especializado». Nuevamente, nos encontramos con el valor de los datos, tanto o más importantes que la proximidad que ha sido el argumento tradicional del comercio minorista.