No es el punto de vista corriente, pero en mi opinión la mayor innovación de Apple no está en sus dispositivos, ni en el servicio iTunes o en la AppStore, que han transformado el mercado. La auténtica revolución tiene que ver con la extensión de una red internacional de tiendas físicas, concebidas como emblemas permanentes de la marca, y diseñadas bajo la misma filosofía de su interfaz de usuario. Quiero decir que el iPhone o el iPad se pueden imitar, o superar, y lo mismo vale para sus plataformas de distribución de contenidos y/o aplicaciones; las tiendas de Apple son inimitables e insuperables, además de muy rentables. Precisamente, esta semana, la compañía ha anunciado el fichaje de Angel Ahrendts, hasta ahora CEO de Burberry, para dirigir su división Retail.
El movimiento tiene varias lecturas. La señora Ahrendts saldrá ganando: pese a la aparente rebaja jerárquica, pasa a dirigir un negocio mucho más grande. Las 408 tiendas de Apple facturaron el año pasado 18.800 millones de dólares – sobre un total de 156.500 millones de ingresos – y aportaron 4.900 millones a los beneficios de la compañía. Por su lado, la marca británica de ropa facturó el equivalente a 3.200 millones de dólares como colofón de varios años de éxito presididos por Ahrendts, y sus beneficios fueron de 560 millones.
En apariencia, la clave del fichaje parece estar en el hecho de que Apple necesita exportar su modelo de tiendas a Asia, donde están los mercados más dinámicos de los próximos años. Esto es algo que Burberry ha hecho, bajo el mando de Ahrendts, y esa experiencia podría explicar su fichaje: por ejemplo, Apple tiene tres tiendas en Hong Kong, donde Burberry tiene quince, y si nos fijamos en China continental, la proporción pasa a ser de ocho sobre quince. Este es uno de problemas que los Appletien en China.
Estas historias son siempre más complejas de lo que transparentan. Ron Johnson fue el artífice de la estrategia de Apple Store hasta que un día se marchó, ilusionado por una oferta para convertirse en el CEO de la cadena de grandes superficies JC Penney. Intentó reproducir algunas recetas de su experiencia, pero el contexto corporativo era muy distinto, y al final Johnson perdió el puesto. Me han dicho que Tim Cook lo consulta, pero no le ha ofrecido volver.
Segundo episodio: ante el vacío dejado por Ron Johnson, Cook creyó haber encontrado el sustituto idóneo en John Browder, un británico cuya hoja de servicios luce el antecedente de haber regido la cadena de informática y electrónica de consumo Dixons, demasiado popular comparada con las tiendas de Apple. En pocas palabras: mientras Johnson fracasaba fuera, Browett corregía su legado perfeccionista y lo cambiaba por su saber hacer: bajó la autoexigencia, recortó costes y enfadó a los empleados de las tiendas (tres rasgos muy british, pero fuera de lugar].
Otros antecedentes encajan con la selección de Ahrendts: uno es el fichaje de un directivo de Yves Saint Laurent y otro de Nike para encargarse de “proyectos especiales”, interpretados como síntomas de que Cook quiere perseverar en una estrategia de marca de perfil alto, y se niega a capitular ante quienes le aconsejan bajarlo. Esto no ocurrirá, a menos que sea estrictamente necesario: la palabra popularidad no tiene para Apple la misma acepción que para el resto del mundo.
La prensa londinense especulaba con un curioso cambio de fichas: ¿y si el relevo de Ahrendts fuera Christopher Bailey, cerebro creativo de Burberry? Bailey ha elaborado campañas y estrategias que, en algunos casos, han coincidido con las ideas maestras de Apple. Queda algo más que comentar: la contratación de Angela Ahrendts es una excepción en una empresa que se ha ganado la reputación de misógina.