Ocho años han pasado desde la aparición de la Xbox 360, tiempo más que suficiente para que el mercado de las tecnologías de consumo [o del consumo de tecnologías, si se prefiere] haya dado un vuelco en el que ha arrastrado incluso esa pasión que son los videojuegos. Un reino aparte, dominado por las consolas, atacado tímidamente por las partidas online, la nube y algún rasgo social, parece desvanecerse con la nueva generación de artilugios, las nuevas Xbox One, de Microsoft, y PlayStation 4, de Sony. Ambas novedades añaden integración con móviles, descarga de contenidos multimedia (no sólo juegos) e interactividad social con acceso rápido a Facebook y Twitter. Las dos, como tienen costumbre, van a competir de tú a tú.
¿Qué ha cambiado? Muchas cosas. En 2005 no había smartphones, y Facebook llevaba sólo unos meses abierta al público. Desde entonces, la nube se ha convertido en el medio básico para proporcionar servicios y software. Son fenómenos que una nueva consola debía tener en cuenta necesariamente, sin olvidar que son a la vez competidores por atrapar el tiempo de los usuarios, desbordados por las tentaciones. Además, hay alternativas más baratas para jugar, con más títulos disponibles; cierto es que las tabletas y los móviles sólo ofrecen experiencias de corta duración, mientras que una Xbox One o una PlayStation 4 están destinadas a proporcionar muchas horas de disfrute de una calidad excepcional.
El plan de Microsoft – también el de Sony, pero esta crónica se centrará en la Xbox One – va más allá de los videojuegos. La nueva de Microsoft llega dándose aires de centro del entretenimiento doméstico, un todo en uno que quiere centralizar el ocio del hogar en un dispositivo potente. En este sentido, tiene que competir no sólo con la alternativa de Sony, sino también con Apple TV y Google TV, además de las múltiples variantes de Smart TV, y también con alternativas low cost que ofrecen navegación y servicios: Netflix y Hulu, cuando lleguen por estas latitudes, van a ser dos competidores sorprendentes. Microsoft se deshizo de su plataforma de televisión Mediaroom, dejándola en manos de la sueca Ericsson, a sabiendas de que un día tendría que competir con ella.
La ambición de la Xbox One de fagocitar al televisor, nada menos, se verá respaldada por una versión actualizada del controlador Kinect, llamado a proporcionar al usuario una interacción seductora mediante el reconocimiento de gestos así como la activación por comandos de voz. Este dispositivo ha sido señalado como el gran atractivo de la consola, pero los analistas de mercado pasan por alto esa circunstancia y saltan directamente a la nube como su gran aportación. Algo que Microsoft aprovecha para desplegar servicios propios como Skype, Explorer y Bing. Hasta ahora, el negocio estaba en la venta de juegos (ningún dispositivo de este tipo soporta los juegos desarrollados para la generación anterior) pero todo indica que la puerta de los ingresos venideros van a abrísela los servicios. O eso se espera.
Durante el próximo medio año, o uno entero, Microsoft se propone vender millones de su nueva consola, pero las anteriores seguirán en el mercado. El historial de las sucesivas generaciones indica que las ventas han descendido con respecto a las precedentes: no sólo por la existencia de más opciones, sino porque una capa de usuarios – más rutinarios que fanáticos – no aprecia ventajas decisivas en acompañar a las marcas en su evolución. Estas saben que sus cuentas arrojarán inicialmente pérdidas, que esperan recuperar a lo largo de la vida útil del invento.
De salida, la consola de Sony es más barata, una ventaja a su favor, pero la Xbox One incorpora Kinect de serie, una innovación trascendental, mientras que la PlayStation 4 requiere un plus por su propio dispositivo de reconocimiento de gestos y voz. Hay que recordar que en la generación anterior, la Xbox 360 era más económica que la PlayStation3, y Microsoft se benefició de ello. Esta vez, el factor precio no parece que vaya a influir en las decisiones de compra; en cambio, será importante la fidelidad de la comunidad que cada una ha sabido crear a fuerza de jugar y jugar en la precedente.
Números contra números. Sony prevé vender 5 millones de unidades antes de cerrar en marzo de 2014 su año fiscal, que serían un incremento sustancial sobre los 3 millones que vendió de la PS3 en su fase inicial. Los analistas han estimado (Microsoft no lo ha dicho) que de la Xbox One se venderán 4,5 millones de unidades de noviembre a marzo. Proyecciones sobre períodos más largos, se han publicado, pero a estas alturas son un ejercicio vano. En todo caso, puede que influya el hecho de que la de Microsoft esté más enfocada a ser un centro de entretenimiento, mientras Sony sigue cultivando a los jugones – un público de nicho, más entregado – pero esa influencia es difícil de calcular.
Ambos fabricantes tendrán que mostrar que la experiencia ha mejorado mucho con respecto a su modelo anterior. La prueba de fuego será la temporada navideña del año próximo, cuando el entusiasmo de la primera ronda se haya saciado. Pese a lo dicho acerca de los videojuegos, la cantidad y calidad de los respectivos catálogos será el primer factor que rentabilice la inversión que las marcas han hecho en el hardware.
La estrategia de Microsoft no es difícil de entender, pero está sembrada de riesgos. En la XboxOne ha echado el resto, incorporando un conjunto de tecnologías; baste con señalar que la nueva consola lleva incorporados tres sistemas operativos propios de Microsoft: uno, el original pero mejorado, se centra en los juegos, el segundo es una versión de Windows 8 optimizada para aplicaciones ´convergentes` y el tercero es una capa que vincula los otros dos, para que sea sencillo conmutar entre ambos usos. Windows en una consola es una primicia histórica, pero quizá más lo sea el software de virtualización, lo que supone que Xbox One lleva un hipervisor.
Semejante alarde tecnológico, que en la PlayStation 4 no llega a tanto, no es un capricho: forma parte intrínseca de la estrategia que se condensa en el eslogan One Microsoft, con el que se ha redefinido la compañía desde el pasado mes de julio, con una nueva segmentación. Organizativamente, ya no hay una separación tajante entre los equipos de una división y otra, y esto provoca recelos en los analistas, acostumbrados a calibrar (negativamente) el mosaico de negocios antes llamado Entertainment & Online.
Este blog ha informado de las presiones que ejercen algunos ambientes bursátiles – conocidos como inversores ´activistas`- para que Microsoft prepare desde ya la segregación de los negocios de consumo. Estos días ha vuelto la campaña. Rick Sherlund, analista de Nomura Equities, ha enviado a sus clientes un informe escéptico acerca de la contribución de la Xbox One al futuro de Microsoft: según el bueno de Sherlund – que dice sentirlo mucho por el esfuerzo de quienes han concebido la consola – Microsoft puede perder este año fiscal entre un 5 y un 10% de margen al reemplazar el pequeño beneficio de la Xbox 360 por su sustituta deficitaria. En dinero, la Xbox One produciría pérdidas de hasta 2.000 millones de dólares, según él.
El cálculo de Sherlund no tiene por qué ser descabellado, pero ¿quiere decir que la mejor opción para Microsoft sería prolongar el ciclo de la Xbox 360? Esto sí que sería descabellado, dadas las circunstancias. El argumento de Sherlund es el siguiente: «[Xbox One] no será suficiente para cimentar la posición de Microsoft en el mercado de consumo, frente al hecho de que los contenidos están accesibles en otras plataformas, y los juegos se han desplazado a las tabletas y los smartphones«. Muy cierto, so what? se podría replicar.
El analista de Nomura muestra la patita dos párrafos más adelante, al sugerir que la compañía debería aprovechar las cualidades de esta novedad para agrupar todos sus activos de consumo y venderlos o, en sus palabras, «ajustar el foco para retornar más valor al accionista». Un lenguaje que volverá a sonar en los oídos del sucesor de Steve Ballmer, sea quien sea. Los lectores ya conocen la canción.
[informe de Pablo G. Bejerano]