El concepto de innovación es polisémico, y hasta incluye acepciones pueriles, como la famosa i minúscula que alguien puso en boga en España para disimular debilidades del sistema de I+D. Porque, al final, lo que cuenta, es la I+D, una combinación mayúscula, que puede ser fértil y a veces conflictiva, entre Investigación y Desarrollo. Hay quien opina que sin la primera no puede existir el segundo, y hay quien cree que la ciencia es estéril si no conduce a productos finales, preferentemente de consumo. Este dilema lo tienen muy claro en Microsoft Research. Durante la reciente visita del autor al campus de Redmond, sólo tangencialmente se nombró un producto de Microsoft.

Peter Lee

Microsoft Research es una rama peculiar, con 20 años de existencia, dentro de una multinacional gigantesca. En su plantilla hay 800 investigadores con rango de doctor, y desarrolla su actividad en seis grandes laboratorios dispersos por el mundo. Los tres principales están en Redmond (EEUU), Cambridge (Reino Unido) y Pekín; hay otros tres, más pequeños, dos en EEUU y uno en Bangalore (India); además de centros especializados en Aquisgrán, Tel Aviv y El Cairo. Tras desarrollar una carrera científica como profesor en Carnegie Mellon, y un breve paso por la administración Obama, Peter Lee dirige desde el 2010 el laboratorio principal en Redmond. A continuación, el diálogo que mantuvo con el autor y un grupo de periodistas europeos visitantes.

¿Por qué y para qué existe Microsoft Research?

Originalmente, fue una idea compartida por Bill Gates y Nathan Myhrvold en 1990. Myhrvold concibió esta organización como un centro de investigación básica que tendría tres misiones básicas. La primera, expandir el ´estado del arte`, emulando el funcionamiento de un laboratorio universitario. La segunda: esforzarse por transferir los resultados y trabajar en común con otras comunidades de investigadores. Y tercera, asegurar que los productos de la compañía tienen futuro. En general, las tres misiones tienen un objetivo común: extender las fronteras de la computación. En 1991, la cifra de negocios de Microsoft apenas superaba los 1.000 millones de dólares, con un total de 4.500 empleados. Admitamos que podía parecer arrogante pretender que una empresa de ese tamaño pretendiera contar con un laboratorio tan ambicioso.

Veinte años después, ¿a qué se dedican?

Por referirme sólo al último año, es obligado hablar de Kinect. Para la mayoría de la gente, es un dispositivo que se acopla a una consola Xbox 360 o a un PC: un conjunto de micrófonos, cámaras y sensores con capacidades de visión y reconocimiento de los movimientos del usuario. Para nosotros es mucho más: un instrumento de transformación, ha sido un hito del trabajo que aquí hacemos en materia de NUI (Natural User Interaction). La idea es que un ordenador llegue a entender nuestras intenciones, nuestras actitudes corporales y nuestra mirada, con el fin de predecir nuestras acciones y, en consecuencia, actuar en nuestro lugar. Lo impresionante es que el fruto de ese trabajo ha terminado siendo un producto de electrónica de consumo de éxito fulgurante.

Pero Microsoft aspira a que sea más que un complemento de la Xbox…

Por eso he mencionado Kinect. Por eso, y porque el desarrollo del concepto, que desembocó en un producto de entretenimiento, suponía vencer grandes dificultades técnicas. Una de ellas, quizá la mayor, era la solución de problemas de lo que en computación llamamos machine learning [aprendizaje de la máquina], y que consiste en transformar una cantidad masiva de datos en conocimiento aplicado. Puede decirse que apenas hemos rascado la superficie: sólo el 10% de la tecnología desarrollada para Kinect está presente en el producto que conocen los usuarios.

Para ese proyecto, Microsoft compró una empresa israelí, creo recordar que se llamaba PrimeSense […]

Sí, esa compañía había desarrollado una tecnología de cámara infrarroja en 3D, y la adquisición contribuyó a lo que entonces llamábamos Proyecto Natal, que integramos en este laboratorio hasta llegar al estadio actual-.

¿Todas las investigaciones buscan desembocar en un producto?

Es un problema clásico. El impacto de un producto es algo que a nuestros investigadores les motiva mucho, pero no es la misión del laboratorio […] En Microsoft, los equipos de desarrollo de producto están, lógicamente, muy orientados al consumidor, tratan de comprender sus necesidades para crear algo nuevo o mejorar lo existente. Pero aquí, en Microsoft Research, no hacemos desarrollo sino investigación: funcionamos como una especie de alerta temprana, partiendo de nuestro acceso a las tecnologías más avanzadas en distintos campos. De modo que la mayor parte de lo que hacemos no se hace pensando en los productos de hoy ni en los del año que viene.

¿Cómo es la estructura organizativa?

Todo el equipo directivo tenemos el mandato de llevar adelante una estrategia de diversidad de enfoques. Somos una organización plana, con muy poca jerarquía por encima. Una vez que se ha decidido un proyecto, los directivos no podemos decir a los investigadores lo que tienen que hacer, es una premisa básica. A veces puede resultar frustrante, pero en general yo diría que es liberadora.

¿Cuál es el grado de autonomía de que gozan?

Somos independientes, en el sentido de que nuestra financiación procede de recursos corporativos, no están vinculados con los ingresos de las áreas de negocio. Por lo tanto, tampoco un ejecutivo de producto puede decir a los investigadores en qué tienen que trabajar. Por otro lado, la transferencia de tecnología plantea situaciones complejas, porque divulgamos abiertamente el 95% de lo que hacemos en publicaciones académicas o en conferencias. Y esto, naturalmente, no siempre es del gusto de los responsables del negocio.

¿Microsoft marca las prioridades de Microsoft Research?

La respuesta corta es no: somos una organización sin aparente conexión estructural con los logros de la compañía. Pero no es del todo asi: en la práctica, cada persona que trabaja en Microsoft Research está motivada para ayudar a la compañía y para contribuir a su estrategia. Hay algunas cosas en las que trabajamos – como el concepto de interacción natural y la mezcla de lo físico y lo virtual – que por su naturaleza son prioritarias para nosotros, y acaban siendo prioritarias para Microsoft, de manera que en algún momento afectan al desarrollo de los productos.

¿Por qué investigar aquí y no en un laboratorio universitario?

Como puede imaginar, la mayoría de los investigadores tienen ofertas para trabajar como profesores o investigadores en universidades, pero se quedan con nosotros. La rotación es de menos del 1,5% anual, más baja de lo que es habitual en cualquier laboratorio universitario. Y creo que la razón de que sea tan baja es que somos conscientes de la oportunidad de influir en la existencia de millones de personas en todo el mundo.

¿Cuáles son las relaciones de cooperación externa?

Con varias compañías que disponen de equipos de investigación en áreas afines, trabajamos en común. En la industria del automóvil, un ejemplo es Ford, y en las comunicaciones móviles tenemos muy estrechas relaciones con Nokia, pero no son los únicos casos. Por otra parte, las actividades de colaboración abarcan 300 laboratorios universitarios en distintos países, y cada año acogemos unos 280 doctorandos aquí, en este edificio.

¿Cómo se reparte el trabajo entre los laboratorios?

Los seis grandes laboratorios de Microsoft Research no tienen asignadas parcelas de investigación, si ese es el sentido de su pregunta. Por ejemplo, machine learning es un tema compartido, en el que prácticamente todos están involucrados. Lo mismo pasa con la teoría de la complejidad, entre otros temas.

Comprenderá que resulta extraño que no tomen en cuenta los objetivos del negocio de Microsoft…

No es exactamente lo que he dicho, tal vez me he expresado mal. En mi rol como director, una de mis preocupaciones es evitar que la gente esté obsesionada con el impacto de su trabajo […] Cuando alguien coge la onda de lo que está barruntando un ejecutivo de producto, existe el riesgo de que pierda su autonomía de criterio, y empiece a pensar como un ejecutivo. Para eso, no sería necesaria la existencia de Microsoft Research: bastaría con anexar un laboratorio a cada línea de producto de Microsoft.

¿Está satisfecho con la dimensión alcanzada?

En cualquier comparación, es una organización grande. Pero no es voluminosa: no más del 1% de la plantilla de Microsoft. Y la inversión es grande o pequeña, según se vea. Naturalmente, no voy a entrar en detalles, pero puedo darle mi estadística favorita: el presupuesto es equivalente a lo que Microsoft gasta en plantas y obras de arte en sus edificios de todo el mundo.

Caramba… por lo tanto, podría crecer a costa de ahorrar en setos.

¿Acepta tres respuestas rápidas? Una, personalmente estoy tan ocupado que me cuesta creer que pudiera con algo más grande. Dos, con el 1% de una compañía como esta se pueden hacer muchas cosas muy grandes. Y tercera: se puede hacer mucho más de lo que hace Google con el famoso 20% de tiempo libre de sus ingenieros.

¿Tiene limitaciones presupuestarias?

Normalmente, los ajustes vienen por parte de las universidades, y de los gobiernos que financian sus investigaciones. Aquí nadie habla de dinero: cada investigador tiene los recursos que necesita para su trabajo. En este sentido, es una especie de paraíso para cualquier investigador.