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  18/01/2016

Tim Steigert

Director de Innovación de General Electric para Europa

Con 130 años de existencia, General Electric fabrica motores de aviación, turbinas, aerogeneradores, equipos para la industria petrolera, locomotoras, electrodomésticos, materiales de iluminación… En principio, nada que sea fashion para quienes identifican la tecnología con los móviles, las apps y las redes sociales. Jeff Immelt, CEO de la compañía, lleva más de una década tratando de redefinir el perímetro del gigante: uno de sus golpes de timón ha sido la segregación programada de su rama financiera, GE Capital, y otro el intento de vender la división GE Appliance a Electrolux, frustrado por los reguladores y finalmente, la semana pasada, luego vendida a la compañía china Haier.

Tim Steigert

Tim Steigert

Sólo tangencialmente estos antecedentes aparecieron en la conversación que el autor de este blog mantuvo con Tim Steigert. Ciudadano alemán, se describe a sí mismo como «nativo digital», y argumenta que su primera misión es «evangelizar» internamente en aras de una transformación que Immelt – próximo al retiro – impulsa como parte de lo que se ha definido como próxima revolución industrial, cuyos ejes serán Internet y la digitalización, tal como dijo a este blog el año pasado Bill Ruh, VP de GE Software.

¿Qué se entiende por innovar dentro de una compañía creada para explotar las patentes de Edison?

Usted, yo, todos sabemos que Edison fue un grandísimo inventor, pero lo que no se ha subrayado suficientemente es que supo discernir el valor que sus invenciones representaban para la sociedad, y articular la financiación necesaria para explotar ese valor. En este sentido, el brillante inventor fue un gran innovador, porque la diferencia entre invención e innovación está en la ejecución […] No siempre GE ha acertado al aplicar esa lección, pero ahora tenemos la oportunidad, si sabemos montarnos en la corriente de innovación disruptiva que recorre el mundo en la actualidad.

Ha de ser difícil acertar, siendo GE un conglomerado complejo […]

Ciertamente. Pero conviene distinguir entre complejidad y complicación. La primera es necesaria, la segunda es un error frecuente. Sí, GE es un conglomerado complejo, con muchas líneas de negocio unidas por un factor común, el valor que crea para clientes muy diferentes, se trate de un hospital, de una compañía eléctrica o de una aerolínea, por citar sólo tres de sus negocios principales.

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En otras compañías se pregona la simplificación. ¿Es lo que busca GE?

[…] Si uno quiere construir algo que es intrìnsecamente complejo, no hay ninguna manera simple de conseguirlo. La complejidad es inevitable, pero no tiene por qué ser complicada. Las compañías que no entienden este principio, acaban perdiendo el norte […]

[…] pero con tantos tipos diferentes de clientes, uno se pregunta si hay un denonimador común.

Ya he dicho que es complejo… supercomplejo. Pero en cada segmento hay que comprender lo que quiere el cliente y qué valor podemos generar para ese cliente en concreto. Lo vemos en las startups de hoy en día, eso es exactamente lo que hace: identificar un cliente e identificar qué valor pueden darle. Por tomar dos ejemplos que todos conocemos, Uber y Airbnb, la gente se sorprende de su crecimiento, de cómo han llegado a ser disruptivos y, en su espacio, dominantes. Yo prefiero fijarme en el valor que han creado para sus clientes, con proposiciones muy simples, lo que no impide que evolucionen, y ahora mismo no seamos capaces de saber adónde pueden llegar estas dos empresas.

¿Quiere decir que innovar complicando las cosas no es innovar?

Pensemos en un reloj. Me parece una buena analogía acerca de lo complejo y lo complicado. Un reloj mecánico es algo complejo, pero ahora la industria se dedica a complicarlo, porque ha dejado de ser una necesidad para convertirse en un accesorio de lujo. Los relojes que sólo dan la hora no tienen complicaciones. Mi visión del asunto es que la complejidad interna no sólo es necesaria, es inevitable… está por ver si los clientes asimilan las complicaciones que está creando la industria […]

Usted no es director de tecnología en GE, ni siquiera sé si esa posición existe en el organigrama, pero es director de innovación para Europa ¿Cuál es su papel especifico?

Ayudar a la compañía, en esta geografía concreta, a cambiar. No es que lo haga yo, ni es tarea para una sola persona. Tengo la suerte de trabajar para una compañía cuyo chairman ha tenido el coraje de subirse a un escenario y admitir que nos enfrentamos a retos gigantescos, que tenemos absoluta necesidad de cambiar y necesitamos reaprender casi todo lo que hacemos: GE es una compañía en ´modo aprendizaje`.

¿Y eso qué significa en concreto?

Llevo 16 años en la compañía. He trabajado en adquisiciones en Suecia, Israel y Turquía, dirijo un equipo que está disperso entre Italia, Finlandia y Reino Unido, pero trabajo con compañeros en México y Bangalore […] mi formación es técnica, pero lo que hago es trabajar con personas, y estas son la pieza clave de la ecuación. Los ordenadores no son inteligentes, y aunque son muy rápidos, son incapaces de preguntar… son las personas las que plantean preguntas

Por tanto, su función dentro de la organización consiste en hablar… mucho

Hablo mucho. Pero se equivoca: lo fundamental de mi trabajo consiste en escuchar… mucho. Es un principio básico: uno lanza un mensaje, pero lo importante es cómo los demás lo reciben y còmo reaccionan.

Se lo he preguntado porque GE tiene tantas líneas de negocio y opera en tantos países, que lo normal sería que hubiera resistencias a la innovación, como ocurre en cualquier gran organización […]

Es uno de los retos que nos plantea la transformación digital, a condición de que no sea otro eslogan hueco. La digitalización tiene la virtud de liberar la capacidad de las personas para resolver problemas, pero no dejemos que nos confunda nuestra fascinación con la tecnología […] Lo que pretende GE es transformarse en una compañía industrial digital. Este es el rol confiado a Beth Comstock [vicechairwoman desde agosto de 2015] y su equipo: innovar los procesos y la cultura corporativa en cada línea de negocio […] Creo que es más evidente en los electrodomésticos o en la iluminación, más cercanas al consumidor, pero tenemos que extender el concepto a otras actividades, como la salud o la energía, más condicionadas por la regulación.

¿Con eso quiere decir que los sectores regulados son menos proclives a innovar que otros?

No creo que la regulación tenga influencia directa sobre la innovación, pero impone dos condiciones que son la seguridad y el cumplimiento de la normativa; en esto no podemos permitirnos la menor concesión. Cuando fabricas motores para aviones, tienes que interrogarte 700 veces por cada riesgo potencial, y esto lo aceptamos como un estímulo, no como restricción.

En los debates académicos sobre innovación, una corriente sostiene que el protagonismo se ha desplazado inexorablemente hacia las startups y que organizaciones tradicionales, más pesadas, como GE entre otras, no están a la altura de ese reto […] E incluso cuando una de estas compra una startup, suele sacrificar ese espíritu.

Es indudable que una empresa que opera en 175 países, reúne ciertas cualidades pero no podría actuar igual que una startup. Hay algo que las startups tienen y que es imposible comprar: una mentalidad, una manera de pensar. Lo que podemos hacer es incorporar esa mentalidad en nuestra organización.

Precisamente: GE ha creado una nueva unidad corporativa, para consolidar y explotar el conocimiento en materias como el software y ´la nube` en lo que llama Internet Industrial […. ]

Una de las características de mi trabajo consiste en que no encajo en ninguna casilla. Entiendo que usted se refiere a la confluencia entre la estructura de GE Software, basada en San Ramón (California) y la que lamamos GE Digital, creada en septiembre pasado […] Hemos empezado por aplicarnos la lección internamente, y nos ha permitido aprender unas cuantas cosas. La primera, a pensar como ecosistema, aceptar que no podemos hacerlo todo nosotros. La segunda: no basta con la experiencia en computación y en big data, pero con ella podemos reforzar nuestra inteligencia contextual sobre cada industria con las que trabajamos. El tercer punto es la seguridad, que seria un grave error considerar como un asunto puramente tecnológico.

A pesar de su más de 350.000 empleados, no pueden hacer todo solos…

Bien dicho. La combinación de todo lo anterior nos ha enseñado a trabajar con aliados, y esta es la razón por la que hemos impulsado el Industrial Internet Consortium. Y por eso participamos en la creación de Pivotal, para estar en lo que se cuece en materia de big data. Pero también estamos obligado a invertir comprando compañías, como por ejemplo Wurldtech, empresa canadiense especializada en seguridad de Intenet de las Cosas, que desde 2014 forma parte de GE.

¿Qué diferencias observa entre el entorno de Estados Unidos y Europa en materia de innovación?

Me pilla un poco a contrapié, porque no paso en Estados Unidos el tiempo suficiente para valorar sus mecanismos de innovación y compararlos con los que mejor conozco. Tuvimos hace poco un encuentro en Finlandia en el que alguien recordó que no todo lo que funciona en San Francisco funciona igualmente en otras partes del mundo. Tenemos tendencia a pensar que el Silicon Valley es el modelo estadounidense de innovación, cuando en realidad no deberíamos extrapolar. Pittsbugh y Santa Clara no tienen nada que ver, pero en ambas hay una mentalidad común.

¿Lo que quiere decir es que en Europa no la hay?

No soy competente para entrar en esa conversación, pero no creo que a efectos de la innovación las diferencias nacionales que tenemos en Europa marquen una diferencia sustancial. Tenemos más cosas en común que diferencias; la cuestión es cómo orquestar las diferencias, y sin ninguna pretensión de teorizar creo que ahí es donde los europeos estamos fallando.


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