Uno de estos días llegará la noticia de la ´privatización` de Dell, que todos los indicios dan como inminente. La empresa tejana dejará de cotizar en bolsa y pasará a estar controlada por un consorcio encabezado por el fondo de inversión Silver Lake, y del que formará parte el fundador, Michael Dell. Esta es una de esas historias que en las escuelas de negocios se contarán con fruición: la compañía que el estudiante Dell fundó en 1984, con 1.000 dólares, es objeto de un leverage buy-out por valor de entre 22.000 y 25.000 millones de dólares. ¿Por qué? Porque su modelo vigente no da más, y el cambio de rumbo que necesita no puede quedar expuestos a la volatilidad bursátil.
Michael Dell
A diferencia de otras de su tipo, la operación no es en absoluto un castigo a la estrategia de Michael Dell, sino todo lo contrario: una maniobra orquestada por él para tener las manos libres y profundizarla. Normalmente, en un LBO, el grupo de inversores financia la compra endeudándose, y los préstamos serán tarde o temprano pagados con los fondos generados por la propia compañía o mediante la venta de activos. En el caso de Dell, se dan dos circunstancias específicas: los compradores podrán usar una parte de la tesorería de la empresa, y el fundador, que controla aproximadamente un 15% a través de su family office, aporta sus acciones y quizás algún capital adicional.
La interpretación más inmediata que se ha hecho, relaciona la decisión con la vulnerabilidad de Dell ante el declive del mercado de PC, donde la marca pierde terreno sistemáticamente. El antes elogiado modelo de venta directa ha dejado hace mucho de ser una ventaja, porque los competidores emularon la eficiencia de su cadena de suministros, y porque los gustos de los consumidores han cambiado. Esto ya se hizo evidente cuando Michael Dell, que había dejado el puesto de CEO en 2004, tuvo que retornar a la primera línea ejecutiva en 2007, despidiendo a su viejo amigo Kevin Rollins.
Sin embargo, era demasiado tarde para reclutar un canal que se fiara de las intenciones de una compañía que lo había menospreciado durante años. Como dice el analista Crawford DelPrete, de IDC, el peor problema fue que Dell perdió la ventaja de costes: la venta indirecta significa fabricar grandes series y esperar a cobrarlos (y a veces aceptar que el minorista devuelva los no vendidos), que es lo opuesto a la fórmula original. Pero los inversores, o al menos los analistas que se ocupan de aconsejarlos, siguen tozudamente metiendo a Dell en el mismo saco que HP, y de hecho ambas han seguido una trayectoria bursátil parecida.
La vuelta de Dell a la empresa que lleva su nombre cambió la perspectiva: se trataba de transformar un fabricante de hardware en proveedor de servicios. Y esa perspectiva se encarnó en la compra de Perot Systems, en 2009, por 3.500 millones de dólares. Fue un punto de partida al que siguieron muchas otras adquisiciones, que aportarían nuevas fuentes de ingresos. La realidad se ha quedado corta: los ingresos de las nuevas ramos no contrarrestan suficientemente el retroceso de la actividad original de la compañía.
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Las cuentas del tercer trimestre [el año fiscal 2013 se cerrará al finalizar enero, lo que hace más oportuno el LBO] revelan caídas interanuales del 10,7% en los ingresos y del 47% en los beneficios. Esta evolución se explica por la depresión del mercado de PC, que habrá continuado desde octubre, mientras que las ventas de servidores y redes se han comportado bien, no así otras líneas de productos. En particular, los servicios no consiguen despegar y el almacenamiento va de mal en peor.
Antes de desvelarse las negociaciones con Silver Lake, los analistas daban por seguro que Dell cerraría el cuarto trimestre, y por tanto el año fiscal, en baja forma, no muy lejos de los malos resultados de 2010. Sus productos de consumo no pueden, debido a las circunstancias y también a los errores propios, impulsar el crecimiento que la compañía necesita y los accionistas exigen. Las otras actividades que deberían tomar el relevo, están pidiendo un revulsivo. Por esto mismo, las dos preguntas que se imponen en este momento son: ¿qué venderá exactamente Dell (la compañía) a Dell ( el hombre) y sus socios? y ¿ qué harán Dell (el hombre y sus socios? con Dell (la compañía)? Hará falta una segunda crónica, que se publicará mañana, para explorar las posibles respuestas.