Cuarta marca en el mercado mundial de PC, la compañía taiwanesa Acer tuvo en otros tiempos la ambición de descabalgar del primer puesto del mercado mundial a HP; las tornas han cambiado desde entonces, y aquellas tácticas expansivas le pasaron factura. Todo ello en el contexto de una industria que ha vivido los últimos años de sobresalto en sobresalto. La demanda de PC sigue sin recuperar los niveles anteriores a la recesión: en 2014, Acer despachó 24,1 millones de unidades, un 7,8% del mercado mundial. En España, la marca ocupa la segunda plaza en el ranking, con un 16% de cuota de mercado y 575.000 ordenadores, según las cifras publicadas por IDC.

Jason Chen

Jay Chou, analista de esta consultora, opina que la demanda de PC es demasiado dependiente del precio como motor, y como consecuencia se acentuará la consolidación del mercado en favor de las marcas líderes. Una de ellas es Acer, y con su chief operating officer, Jason Chen, habló el autor de este blog durante su reciente estancia en Barcelona.

Chen procede de la industria de semiconductores – fue vicepresidente de ventas de Intel y de TSMC – y su sorpresida incorporación a Acer en enero del 2014 cerró un período de turbulencias. La reorganización que emprendió – dice en la entrevista – ha tenido como objetivos cohesionar las filas, reforzar la cadena de suministro e invertir en nuevas áreas de negocio.

En estos últimos años, Acer ha perdido cuota de mercado y dinero. ¿Qué ha pasado?

En casi 40 años de existencia, esta compañía, como todas las que conozco, ha tenido altibajos, no somos una excepción. Pero tiene usted razón en que durante varios años los resultados han sido insatisfactorios, un trimestre tras otro, hasta que finalmente, hemos empezado a remontar desde mediados del año pasado. El último cuarto de 2014 se ha cerrado con un crecimiento de dos digitos, y puedo asegurarle que no ha sido un golpe de suerte.

¿Quiere decir que con usted ha vuelto el crecimiento? Habrá varios factores que expliquen ese crecimiento […]

El primero de los factores es externo, y no tiene que ver conmigo: la industria del PC ha sufrido varios años consecutivos de declive, y en la segunda mitad del 2014 se ha estabilizado, lo que sin duda ha sido la base para que Acer recuperase posiciones. Internamente hemos hecho cosas importantes: desde el mismo día en que asumí el cargo de CEO, monté una estructura de gestión con tres capas: las diez personas de más alto nivel en la compañía, nos reunimos una vez por semana; las veinte del segundo escalón, cada mes, y la tercera capa está formada por cuarenta que se reúnen trimestralmente.

¿Es tan simple como eso?

¿Usted cree que es simple? Las reuniones no bastan, por supuesto, pero a esta práctica la llamo management de precisión. Cada lunes a primera hora me reúno con diez directivos para trazar juntos la perspectiva a seis meses vista, es decir que cada semana actualizamos una simulación de cómo van a marchar las cosas, lo que entre otras cosas nos da la seguridad de que nadamos con la cabeza fuera del agua, y tal como están las cosas en la industria, esto es importante.

Antes de su fichaje, Acer tuvo tres CEOs en menos de dos meses. Usted es el cuarto, y ya lleva 15 meses en el cargo.

Sí. Recuerdo que llamé a un viejo amigo, Stan Li, un veterano de Acer que ahora preside Wistron, para pedirle consejo. Me dió este muy directo: “empieza por ocuparte de Europa lo antes que puedas”. Le hice caso. El primer día laborable del año nuevo chino ya estaba volando hacia Europa, para visitar clientes y distribuidores, conocer a los directivos y sus equipos, transmitirles mi visión y mis metas. Quería que las conocieran directamente de mí. Y que conste que sigo haciéndolo: en 15 meses, este es mi quinto viaje a Europa.

¿Qué encontró al llegar a la compañía? ¿Tenía confianza en la recuperación? La experiencia nos dice que en esta industria, cuando una empresa se cae…

…difícilmente se levanta. Es duro, pero empíricamente es así. Cuando las cosas pintan mal, lo normal es que las compañías pierdan gente valiosa, y esto también ha pasado en Acer. Me he ocupado personalmente de poner de relieve internamente aquello que hacemos bien. Como sabrá, Stan Shih, el fundador de Acer, es partidario de que los valores de la compañía sean compartidos.

Si le parece, pasemos a la estrategia. Últimamente, Acer se ha decantado más hacia el consumo y menos hacia las empresas. De hecho, se la reconoce como una marca de consumo […] ¿Está conforme con esa opción?

Todo lo que hacemos tiene que partir de lo que somos, y luego mirar alrededor por si hubiéramos podido hacerlo de otra manera. Ser realistas y críticos. Ir paso a paso, estas son mis reglas.

¿Debo entender que confirma lo que he dicho sobre el consumo?

Ayer me reuní aquí, en Barcelona, con nuestro equipo de dirección en España para discutir la estrategia del 2015, que no es coyuntural sino que forma parte de una visión plurianual. Lo que he querido transmitir es la necesidad de solidificar el núcleo de nuestro negocio, que es el consumidor. Es cierto que somos fuertes en el consumo, es el 85% de nuestras ventas, pero no por ello descuidamos ni ignoramos el mercado empresarial; nadie en su sano juicio renunciaría al 15% de su negocio. No soy ingenuo: esta industria no está creciendo, la demanda no ha regresado todavía a los niveles del 2010… de manera que tenemos que hacer bien las cosas.

¿Qué significa hacer bien las cosas en una industria que no crece? ¿Buscar puntos más brillantes que otros?

Chromebook puede ser un ejemplo de lo que usted llama puntos brillantes, un segmento que crece más que otros; en este en concreto tenemos un 40% de cuota mundial. El mercado de la educación es un área en la que tenemos mucho que decir… es otro ejemplo. Tenemos la marca, tenemos conocimiento del mercado, tenemos un canal que funciona en 160 países… Aquí, en España, tenemos más ingenieros que comerciales y contamos con una red de atención al cliente que puede considerarse modelo. Otra cosa que tiene Acer es capacidad de diseño, y no sólo de PC, también de smartphones. En el Mobile World Congress nos dieron tres de los diez premios. Bueno… probablemente tenemos menos del 1% de cuota de mercado, pero el 30% de los premios [carcajada]

A propósito: los mercados en los que trabaja Acer están ´commoditizados`, extremadamente ´commoditizados`. Lógicamente, necesita añadir algo nuevo, que aporte valor y esté enfocado al margen. ¿Cuál es su estrategia desde este punto de vista?

Estoy de acuerdo con usted. Pero la palabra ´commoditización` no figura , en mi diccionario personal. Nuestro objetivo debe ser romper la barrera entre la tecnología y la gente, y esto sólo se puede conseguir haciendo que nuestros productos sean populares, sin desmedro de la calidad. De nuestras áreas de negocio originales – PC, monitores, tabletas, etc – nos hemos expandido a los smartphones […]

Que están tanto o más ´commoditizado`, con perdón

Recuerde como eran las cosas hace 20 años. Estaban IBM, Compaq, HP… y Acer en medio del pelotón, las marcas blancas eran importantes. ¿Qué ha pasado? IBM fuera del mercado, Compaq adquirida por HP, que para afianzarse tiró los precios, las marcas blancas son marginales. Con los smartphones ha ocurrido algo parecido: ¿qué se ha hecho de Nokia, Motorola o BlackBerry? Incluso mis amigos de HTC tienen serios problemas […] Creo que se repetirá la historia, pero perseveramos en esa categoría para seguir con la curva de aprendizaje, para estar ahí cuando se produzca la consolidación. Por esto nos interesa el nuevo segmento de los wearables, que forman parte de nuestra iniciativa cloud.

¿Es importante la escala?

Claro que es importante, pero no todo es cuestión de escala. Para mí, la escala es un indicador, no mi primera prioridad.

En los smartphones, Acer no tiene escala y por lo tanto no puede esperar la rentabilidad que necesita […]

Usted sabe tan bien como yo que sólo una o dos marcas de smartphones ganan dinero, realmente. La mayoría no son rentables si sólo compiten en los smartphones. Pero si no estás presente cuando una industria madure, te quedarás fuera de juego, ya sabe a qué me refiero. ¿Qué podemos hacer? Hacemos lo que podemos permitirnos. Como CEO de esta compañía, mi trabajo consiste en obtener un resultado razonable a corto plazo, cada trimestre y el trimestre siguiente. E invertir pensando en el medio y el largo plazo. Esta es mi visión: no puedo presentarme ante los accionistas con promesas de largo plazo, tengo que mostrarles resultados a corto.

Eso daría para un titular: «hacemos lo que podemos permitirnos» [risas] En fin, ¿qué espera de aquí a tres o cinco años?

Hay una dinámica en esta industria que está cambiando la cadena de valor. Echar las cartas no es mi oficio, pero observo que movimientos como cloud computing todavía no permiten saber qué compañías, qué modelos de negocio y qué aplicaciones van a tener éxito o serán pasajeras. ¿Qué podemos hacer?, le decía. Tratamos de crear valor. Tome como ejemplo Acer Open Platform, un middleware que trabaja sobre distintos sistemas operativos, y que los desarrolladores de aplicaciones pueden usar: es una plataforma abierta para múltiples dispositivos.

La música suena bien, pero ¿cuál es el modelo de negocio de esa plataforma?

¿Me pregunta si ganaremos dinero? Por ahora, no, pero estamos en la fase de estimular para que la usen, ayudamos a digitalizar y modificar contenidos para que se ajusten a diferentes pantallas […] y a establecer una plataforma cloud para manejar suscripciones a contenidos de diarios y revistas. No pretendemos absorber nosotros el valor que se crea, sino que estamos preparados para compartirlo. En respuesta a su pregunta: dentro de tres o cinco años, nuestra cartera de productos será muy diferente de la actual, dominada por el hardware, y por determinados tipos de hardware. Vamos hacia un catálogo con una proporción creciente de software y servicios […]

[publicada en La Vanguardia el 26/4]