Jeff Immelt, CEO de General Electric, lleva más de una década dedicado a reconstruir una y otra vez el perímetro de la compañía sin satisfacer por entero a los inversores ni a sí mismo. Los accionistas han presionado para que el conglomerado se desprendiera de su rama financiera para volcarse en su vertiente industrial. Y así ha ocurrido: la segregación de GE Capital es un golpe de timón definitivo, una renuncia a la misión de rehabilitarla. Tras el anuncio, las acciones subieron un insólito 11% y puede que se deba a los 90.000 millones de dólares que se van a repartir, pero no es menos cierto que, por primera vez en mucho tiempo, la palabra industria suena bien a los oídos de Wall Street.
Jeff Immelt
Con este movimiento, además de alejarse de la mira de los inversores ´activistas`, Immelt tiene margen para centrar la compañía en sus negocios industriales, vastos y complejos. Antes, GE Capital representaba la mitad de los beneficios, pero la crisis los ha castigado y, aunque sigue siendo un brazo rentable, las sucesivas regulaciones de los últimos años han mitigado su capacidad de generar ingresos. Las autoridades de Estados Unidos la han definido como una de las cuatro entidades no bancarias ´too big to fall`, y en consecuencia debe tener en sus arcas un nivel de capital que reduce las oportunidades de aventuras y, por tanto, de beneficios.
GE Capital es la expresión mastodóntica –e inflada por el predecesor de Immelt, el legendario Jack Welch – de un negocio financiero que comenzó modestamente en 1905 y se afianzó durante la Gran Depresión al ofrecer créditos a largo plazo para vender sus aparatos eléctricos a los consumidores. El modelo funcionó hasta la crisis financiera, cuando la compañía necesitó una inyección de 139.000 millones de dólares a título de rescate, por haber quedado entrampada en las subprime y otros negocios de riesgo.
La separación se producirá durante los dos próximos años, a un coste de 23.000 millones de dólares – todo en GE es gigantesco – parte de los cuales provendrán de vender activos por valor de 36.000 millones anclados fuera de Estados Unidos. El plan incluye desprenderse de préstamos e inversiones inmobiliarias (a Blackstone y Wells Fargo) que van a encontrar mejor acogida ahora que hace unos años, cuando eran prácticamente invendibles. Después de consumar estos movimientos, GE pretende obtener el 90% de sus ingresos de los negocios industriales, que en 2014 representaron el 58%. El otro 10% se generará por actividades de apoyo a sus operaciones industriales.
Hay un escollo, sin embargo. La bajada de precios del petróleo es, en su caso, un impedimiento para crecer, y proyecta sombras sobre el legado que piensa dejar Immelt al retirarse. Los inversores, que no han mostrado gran apego por el CEO (las acciones han caído un 35% desde 2001 y un 7,7% desde 2013) temen la evolución del mercado petrolero. Ocurre que Immelt ha invertido 14.000 millones en compañías que ayudan a extraer y transportar petróleo y gas, un negocio que ha aportado la cuarta parte de los ingresos industriales en 2014 pero del que se empieza a dudar, no sin fundamento. El precio del barril alcanzó su pico más alto en junio del año pasado, y desde entonces su evolución ha sido bajista.
El gigante que Thomas Edison fundara hace más de un siglo para explotar sus patentes, no tiene entre sus características la capacidad de reacción rápida. Aun así, en realidad GE no debería ser tan vulnerable al precio del petróleo: está orquestando una vuelta a sus raíces industriales y tiene muchas y sólidas áreas de negocio. Las turbinas que generan la mayor parte de la electricidad que se consume en el mundo salen de las fábricas de GE. Lo mismo que los motores que equipan los aviones de Boeing o los escáneres TC utilizados en pruebas médicas. Precisamente, el área de healthcare es uno de los campos en los que está poniendo refuerzos, recompensados por el auge del gasto sanitario.
En el sector energético, destaca el acuerdo por 17.000 millones de dólares para comprar la rama de generación eléctrica de la francesa Alstom, que aún no ha sido autorizado por la Comisión Europea. Mientras que en las economías emergentes el mercado de la energía se encuentra en pleno crecimiento, la fabricación de motores y la unidad de transporte ferroviario de GE está obteniendo números sólidos. Según los directivos que secundan a Immelt, en general las actividades industriales ofrecerán crecimientos de doble dígito.
La idea, por tanto, es que la apuesta por un futuro industrial proporcione mayores márgenes e incremente la valoración bursátil de la compañía, una vez se desprenda del lastre de GE Capital. Entre las iniciativas más revolucionarias de Immelt se encuentra la política de inversiones en el desarrollo de software, tanto para los usos internos como su participación en la empresa Pivotal, junto con EMC y VMware. A estos efectos, ha abierto un centro de I+D en Silicon Valley, las antípodas de su epicentro en la Costa Este.
Según declaraba recientemente a este blog Bill Ruth, fichado como primer responsable de estas actividades, «la próxima década será una nueva era industrial; se ha alcanzado un punto en el que la tecnología está madura para facilitar grandes beneficios a las empresas industriales, y muchas de ellas [en primer lugar GE] están invirtiendo en una variedad de recursos que hemos bautizado con el nombre de Internet Industrial»
Aparte de compensar por distintas vías, incluída esta aparentemente heterodoxa, el declive de su negocio relacionado con el petróleo, gracias a su fortaleza en otras actividades, la compañía está aplicando un férreo control del gasto. Gradualmente, Immelt se ha ido saliendo de otros negocios heredados de Welch, octogenario que aún circula predicando sus poco modernas ideas sobre management. Immelt vendió la cadena NBC Universal – que incluía su participación en Vivendi – porque le distraía de su core business. El sector asegurador lo abandonó en 2005, y luego se deshizo de las ramas GE Plastic y GE Appliances, uno de los nexos más directos con el consumidor, al tiempo que se extendía hacia la energía eólica y la biociencia.
Los efectos del precio del petróleo son un desafío para cualquier análisis. El 60% del negocio está reservado anticipadamente, y a los clientes les sale más caro parar la producción que vender el producto a bajo precio. Eso sí, las prospecciones se están retrasando, de modo que Schlumberger, la compañía más grande de servicios para la industria petrolera y primer competidor de GE, anunció una reducción del 25% en sus inversiones del 2015. Por su lado, GE trata de reducir su gasto en 600 millones en este sector, rediseñando la forma de trabajar. Por ahora no ha recortado mano de obra, pero no lo descarta, cómo no.
[informe de Pablo G. Bejerano]